【正文】 項目經(jīng)理部人員一律實行調(diào)入制，由公司勞動人事科、干部人事科正式下令實施。 公司項目經(jīng)理部的運作流程見圖 25 所示。 2020 年起，三公司開始實行項目經(jīng)理部管理模式，目前正在按照項目經(jīng)理部管理模式運作的施工項目有：秦沈客運專線、神朔二線、大連輕軌等。 由于項目經(jīng)理部管理模式實行時間短，經(jīng)驗還不足，在運作過程中出現(xiàn)了一些諸如責任成本制的落實不夠、工程的交底無人牽頭完成等問題。 c、段項目部 由各專業(yè)段承攬的建設(shè)項目，各專業(yè)段成立項目部，段根據(jù)工程量的大小和工程的復雜程度進行核算后對項目部進行承包，段對項目部根據(jù)各項規(guī)章制度和法規(guī)進行監(jiān)控，以確保工程的優(yōu)質(zhì)優(yōu)良。段對項目部實行事前承包、事中監(jiān)管、事后審計的全過程控 制。 項目部實行項目經(jīng)理責任制。項目部其他人員的組成采取“雙向選擇”與組織安排相結(jié)合的方法。 項目部財務(wù)由段集中管理，財務(wù)人員實行委派制，工作對財務(wù)主任負責。 北京理工大學畢業(yè)論文 21 機構(gòu)整合的外部因素分析 隨著經(jīng)濟全球化、市場經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，國內(nèi)建筑市場將逐步開放。市場競爭的加劇，使建筑企業(yè)的經(jīng)營成本將逐步增加，利潤空間將越來越小。 國外同行競爭特點分析 從國外建筑施工同行的特點來看，外國承包商普遍擁有先進的管理模式、雄厚的資金 和技術(shù)實力、強大的融資能力，而在人員規(guī)模上，一般幾十個人、上百人就已算是大公司了，管理和技術(shù)是國外建筑施工企業(yè)明顯的競爭優(yōu)勢。目前，國際工程承包市場，對于融資要求也越來越高，BOT（建造 經(jīng)營 轉(zhuǎn)讓）項目、 EPC（設(shè)計 采購 施工）項目越來越多。 國外建筑施工企業(yè)進入中國市場幾乎與中國的建筑體制改革相同步，從八十年代中期開始，外國公司逐漸加大對中國的投資，隨著外國業(yè)主進入中國，過去一直為他們服務(wù)的一些國外大型建筑施工企業(yè)也開始隨之進入中國，在中國的建筑市場占有了一席之地。 北京理工大學畢業(yè)論文 22 從國際電氣化鐵路市場的發(fā)展來看，截止到 2020 年底，世界電氣化鐵路總里程已達 千米，占世界鐵路總營業(yè)里程 1208843 千米的 %，承擔世界鐵路總運量的 50%以上。由此可見，全球鐵路電氣化建筑市場需求前景依然比較好，然而相對來講，大部分國內(nèi)鐵路電氣化建筑施工企業(yè)并沒有真正從戰(zhàn)略、長遠的角度來看待國際市場“市場全球化、工程國際化、國際競爭國內(nèi)化、國內(nèi)市場國際化”的變化特 點所帶來的挑戰(zhàn)與機遇。改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)主要是加強對既有線改造力度，加快鐵路電氣化改造進程，適應國家能源結(jié)構(gòu)調(diào)整需要。 在“十五”期間，除完成“九五”期間已經(jīng)開工的幾條線外，還將修建寶蘭二線、廣深四線、津沈線、京滬線、滬杭線、浙贛線、鄭徐線、膠濟線、新月線、洛襄線、石懷線、武張線、溝海線等既有線電氣化鐵路和寧西線、渝懷線等新線電氣化鐵路，建設(shè)里程達 9000 多千米，建設(shè)任務(wù)是十分繁重的。 2020— 2020 年是我國現(xiàn)代化建設(shè)實現(xiàn)第三步戰(zhàn)略部署的10 年，也是我國由電氣化鐵路大國邁入電氣化鐵路強國的 10 年，是非常重要的 10 年。 因此，國內(nèi)的電氣化建筑市場的前景是看好的。 （ 2）國內(nèi)市場特點分析 我國市場經(jīng)濟還具有一定的不規(guī)范性，與國外建筑市場相比，國內(nèi)建筑市場現(xiàn)狀主要表現(xiàn)如下： a、市場競爭不甚規(guī)范 首先，“壓級壓價、索要回扣、墊資接工程”被業(yè)內(nèi)人士稱作“架在建筑施工企業(yè)脖子上的三把刀”。其次，建筑施工領(lǐng)域法律法規(guī)不健全，執(zhí)法不力。第三，地方、行業(yè)保護主義嚴重。同一項目投標競標的中國公司少則幾家多則十幾家，并且相互壓價，不易中標，即使中標，也難以贏利。另一方面，隊伍結(jié)構(gòu)嚴重失衡，鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑隊伍占了整個建筑公司的一半。 c、管理和技術(shù)水平有待加強 中國建筑業(yè)還是一個勞動力密集型的行業(yè)，冗員過多、技術(shù)水平低下和勞動效率低，導致我們的建筑施工企業(yè)目前普遍利潤低下，要向管理技術(shù)集北京理工大學畢業(yè)論文 24 約化方向發(fā)展，目前仍有一段非常艱辛的路要走。另外，我國的一般公司尤其是國有建筑施工企業(yè)不能提供好的研究環(huán)境與物質(zhì)工作條件，工資待遇偏低，種種原因?qū)е氯瞬帕魇栴}嚴重，許多有綜合施工經(jīng)驗及學歷高的人才，不是被外企、私企挖走，就是在掌握一定市場和客戶后單干。 e、同行業(yè)競爭激烈 2020 年，建設(shè)部批準的具有鐵路電氣化施工專業(yè)承包一級資質(zhì)的公司有13 家，具有二級資質(zhì)的公司有 6 家，具有三級資質(zhì)的公司有 8 家。同一集團內(nèi)的一公司、二公司、電氣化分公司既是三公司的合作伙伴，同時也是三公司的競爭對手。 三公司目標市場分析 三公司的主營業(yè)務(wù)范圍包括：鐵路和城市地下鐵道電氣化接觸網(wǎng)、變電所、電力線路、機務(wù)供電、通信、信號以及工業(yè)民用建筑工程等。 在通信工程方面，六大電信運營商的網(wǎng)絡(luò)線路工程已基本建成，而三公司當前的施工資質(zhì)只能承攬線路和安裝工程的施工，急需辦理系統(tǒng)集成、管線建設(shè)的專業(yè)資質(zhì)，才能進入通信工程維護市 場和室內(nèi)綜合布線市場。具有電氣化一級專業(yè)承包資質(zhì)。 隨著公司從鐵道部分離出來，三公司的服務(wù)領(lǐng)域也逐漸從鐵路內(nèi)部延伸到鐵路外，憑借其雄厚扎實的專業(yè)技術(shù)，向城市無軌電車供電工程、郵電通信工程、送變電工程、自動化控制工程、工業(yè)與民用建筑工程、裝飾裝修工程、公路工程的建筑施工拓展。 因此，三 公司的主要目標市場是以鐵路電氣化、電務(wù)相關(guān)工程項目為主，通信、工業(yè)民用建筑、城市軌道交通為輔，各種相關(guān)社會工程項目為多經(jīng)的結(jié)構(gòu)。組織、環(huán)境、戰(zhàn)略三個要素之間要相互適應、配合起來，組織機構(gòu)有待優(yōu)化整合。 北京理工大學畢業(yè)論文 26 （ 3）責權(quán)利機制需要完善 集團公司、三公司、各下屬段之間與三公司內(nèi)部各段之間的業(yè)務(wù)發(fā)展本身就是競爭合作關(guān)系，行政與業(yè)務(wù)之間需通過機制的紐帶理順，各種資源要得到有效的整合、配置。 （ 4）經(jīng)濟分析與成本控制環(huán)節(jié)需 要加強 施工過程中，成本責任需要規(guī)范、明確，要建立有效的控制激勵機制，尤其在物資管理方面；公司管理中，財務(wù)部門要發(fā)揮應有的財務(wù)控制與監(jiān)督作用，公司要逐步建立起以經(jīng)濟效益為中心的制度型經(jīng)濟分析與成本控制的機制。但是，在目標市場的分析研究、信息的收集跟蹤方面的科學性、系統(tǒng)性、專業(yè)化程度還有待提高。 （ 6）整合有限資源，提高整體效益 現(xiàn)在，墊資承包在國內(nèi)外市場已形成趨勢，施工單位、勞務(wù)市場、業(yè)主等單位之間存在一定程度的三角債問題，資金不足限制了三公司業(yè)務(wù)范圍的擴大以及可持續(xù)性發(fā)展。目前，三公司主要缺乏項目經(jīng)理、專業(yè)工程師、專業(yè)技術(shù)人才和綜合管理人才等，而現(xiàn)有的人事制度和國企待遇難以吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才。 北京理工大學畢業(yè)論文 27 4 三公司組織機構(gòu)整合的戰(zhàn)略與目標 整合的戰(zhàn)略與定位 面對國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，三公司要應對加入 WTO 帶來的機遇與挑戰(zhàn)，不僅要在近期考慮過渡期內(nèi)的應對策略，更要考慮公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略。 為實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略，突破束縛生產(chǎn)力發(fā)展的障礙，三公司對機關(guān)組織機構(gòu)進行整合的戰(zhàn)略就是要以市場為龍頭，以系統(tǒng)有序的施工組織協(xié)調(diào)管理為支撐，以高效完善的機制與組織為保障，建立起一個高效率的組織機構(gòu)。 整合的目標 組織機構(gòu)整合的 近期目標 是：根據(jù)調(diào)整組織機構(gòu)、優(yōu)化資源配置、適應市場競爭、發(fā)展多元經(jīng)營的要求和公司戰(zhàn)略改制的總體安排，堅持制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及精簡、效能、統(tǒng)一的原則下，參考中鐵電氣化局集團有限公司機關(guān)機構(gòu)改革方案，在 尊重公司歷史和考慮現(xiàn)有組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上，對中鐵電氣化局集團三公司機關(guān)的組織結(jié)構(gòu)進行整合；對機關(guān)本部職能部門及崗位的職責進行調(diào)整和明確；對機關(guān)本部的規(guī)模、定員編制進行壓縮控制，定員編制減少 20%至 30%；在機構(gòu)重組的基礎(chǔ)上進行人力資源優(yōu)化，北京理工大學畢業(yè)論文 28 實行中層干部及以下人員的全解重聘、逐級聘任、競聘上崗，逐步完善項目經(jīng)理部施工生產(chǎn)運作模式，把公司機關(guān)建設(shè)成為初步適應市場環(huán)境、精干高效的決策指揮系統(tǒng)。通過進一步整合，三公司逐步成為具備科學的公司治理結(jié)構(gòu)、完善的責權(quán)利激勵約束機制和績效考核評價體系、動態(tài)嚴密的內(nèi)控制度的經(jīng)濟實體；成為基于市場導向、適應國內(nèi)外市場變化和客戶與業(yè)主需求、具有高度柔性和反應敏捷性的經(jīng)濟實體；成為不斷管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的現(xiàn)代化公司；最終實現(xiàn)向管理技術(shù)密集型建筑企業(yè)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略目標，使三公司成為國內(nèi)一流、國際知名的具備較強核心競爭力的現(xiàn)代化建筑施工企業(yè)。 整合的原則 （ 1）正視現(xiàn)實、面向未來的原則 三公司組織結(jié)構(gòu)整合其實是公司原有組織結(jié)構(gòu)的延續(xù)、發(fā)展和創(chuàng)新，因此，參考現(xiàn)有組織機構(gòu)，在現(xiàn)有組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上進行整合是此次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要原則。這既是組織設(shè)計的科學性的體現(xiàn)，又是保證公司大部分員工滿意、業(yè)主滿意的重要前提基礎(chǔ)，從而保證三公司在整合過程中穩(wěn)定的 發(fā)展。這種變化可能來自于公司內(nèi)部業(yè)務(wù)自身的重組再造、員工變動，也可能來自于公司外部客戶需求、社會環(huán)境、競爭環(huán)境、政北京理工大學畢業(yè)論文 29 策法規(guī)環(huán)境等的變化。隨著企業(yè)管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應用、發(fā)展以及完善，員工的工作方式已經(jīng)由等級制命令型轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、互動型，公司組織結(jié)構(gòu)也變成了一個相對平等、自主、富于創(chuàng)新的小型經(jīng)營單元、網(wǎng)絡(luò)型組織。這些經(jīng)營單元分別掌握著公司的經(jīng)濟要素資源，與公司內(nèi)部其他經(jīng)營單元、公司外部客戶等保持著密切的聯(lián)系，公司組織的活力和發(fā)展前景也主要取決于這些經(jīng)營單元及所建立的各種關(guān)系。 （ 2）市場導向資源計劃（ MORP）原則 市場導向資源計劃（ Market Oriented Resources Planning）的內(nèi)涵是公司充分運用信息科學、管理科學、運籌學、系統(tǒng)工程理論等方法科學，有效整合、優(yōu)化公司內(nèi)部的知識資源、技術(shù)資源、資金資源、人力資源、物力資源、北京理工大學畢業(yè)論文 30 信息資源等經(jīng)濟要素資源，使公司的決策、管理、運作等工作面向市場、業(yè)主的需求，確立市場導向的參與市場競爭、利用各種市場與企業(yè)資源，以及靈活營銷策略的機制，以此實現(xiàn)公司立足市場、面向業(yè)主的公司競爭戰(zhàn)略。該部門必須深入、實時研究和分析目標市場動態(tài)，開展市場調(diào)查，分析、挖掘潛在業(yè)主與項目來源信息，加強營銷和招標研究，并以此制定中、近期的市場目標及營銷策略。從目前的三公司運作狀況來看，公司內(nèi)部成本控制力度不足，需要建立明確而又完善的成本控制、成本管理的制度體系，加強對管理成本、生產(chǎn)經(jīng)營成本的控制，提高三公司的利潤，確保公司的可持續(xù)性發(fā)展。 另外，在設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)的時候，特別提出要使三公司在公司組織制度、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式上應當最大限度地體現(xiàn)效益性，根據(jù)費用 —— 效益原則，解決好公司生產(chǎn)經(jīng)營問題，提高公司整體的經(jīng)濟效益。 （ 4）扁平化的原則 全球經(jīng)濟一體化、網(wǎng)絡(luò)化、知識經(jīng)濟時代的到來，使得企業(yè)組織正在經(jīng)歷著一場由直線制金字塔型組織向扁平化組織結(jié)構(gòu)的變革。 企業(yè)扁平化組織的主要表現(xiàn)：一是公司高層管理人員和中、底層人員地位差距和等級觀念弱化，組織成員之間的直接交流增加；二是同一層級從事不同職能工作的員工之間的橫向交流增多，員工向綜合型人才方向發(fā)展；三是企業(yè)內(nèi)部進行充分授權(quán)，個人或內(nèi)部組織的自主性、獨立性增強；四是不同層級之間建立的跨層級小組或團隊增多，增強了企業(yè)應變能力；五是企業(yè)內(nèi)部組織之間的橫向和縱向協(xié)調(diào)增加，嚴格的領(lǐng)導與被領(lǐng)導的界限被打破，一個員工可以接受來自于上級、同級和下級三方面的指令；六是企業(yè)與企業(yè)之間分工和協(xié)作的關(guān)系進一步深 化，以業(yè)務(wù)為核心，在企業(yè)與企業(yè)之間的不同層級之間直接實現(xiàn)互動的協(xié)作關(guān)系加強，自主性增加。主要表現(xiàn)是項目矩陣式組織結(jié)構(gòu)的應用。公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的改革必然與公司管理制度密切相關(guān)，從另外一個角度講，作為管理創(chuàng)新的重要組成部分，公司組織創(chuàng)新必然影響到公司管理制度的創(chuàng)新。對三公司來講，主要包括如下幾點： a、公司管理模式的創(chuàng)新。只有將者兩種管理模式有效的結(jié)合起來，不斷在實踐中改進、創(chuàng)新，才能真正適應市場的要求，才能在未來行業(yè)競爭中立于不敗之地。在此次組織結(jié)構(gòu)整合中， 三公司的管理軸心定位到資源管理上，這不僅僅是公司目前的業(yè)務(wù)特點和運作情況的客觀要求，也是三公司實施向管理技術(shù) 密集型施工企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然要求。 c、企業(yè)管理體制的創(chuàng)新。只有靈活處理好這三個關(guān)系才能使得機構(gòu)改革更富成效。 激勵約束機制的原則是指組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須考慮建立和完善公司管理人員和員工的激勵約束機制，這是現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要組成環(huán)節(jié)。公司只有在經(jīng)營管理過程中實現(xiàn)了對從高層管理人員到普通員工的責權(quán)利的內(nèi)在統(tǒng)一，才能從制度上根本實現(xiàn) 各方面的有效運轉(zhuǎn)。 90 年代以后，隨著市場競爭加劇，顧客需求多樣化、個性化及社會環(huán)境的變化，企業(yè)面臨日益北京理工大學畢業(yè)論文 33 復雜動蕩的市場環(huán)境，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應。 重組后的流程基本上是一個自我決策、自主運行的實體。 基于業(yè)務(wù)流程重組的組織結(jié)構(gòu)通過水平、對等的信息傳遞來協(xié)調(diào)企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動，實現(xiàn)了動態(tài)管理，不僅使信息溝通順暢、及時，使市場和周圍的信息同決策中心間的反饋更加迅速，提高了企業(yè)對市場的快速反應能力，而且極大地調(diào)動了組織成員的潛能和積極性，促進了相互間知識和經(jīng)驗的交流，形成學習型鏈條組織，從而更好地適應競爭日益激烈的市