【正文】 “我想是要開除我。 ”然后他安慰這位經(jīng)理，而且鼓勵他繼續(xù)冒險。它是第三代計算機的佼佼者，其研 制開發(fā)經(jīng)費高達50 億美元，遠遠超過美國研制第一顆原子彈的曼哈頓計劃（ 20 億美元），堪稱歷史上規(guī)模最大的私人企業(yè)投資。為了大量生產(chǎn)，至 1966 年，投資總額竟達 16 億美元，科研經(jīng)費占到公司銷售額的 7％。這是小沃森一生中最大的成功，使 IBM 繼續(xù)迅猛發(fā)展， 1965 年躋身全美十大企業(yè)，并成為世界上最大的計算機公司。沃森在其父的基礎(chǔ)上，通過自己的努力使 IBM 成長為真正 的 IT 藍色巨人。小沃森任職期間，為股東創(chuàng)造的財富超過了商業(yè)史上任何一家公司，《財富》雜志，因此在 1987 年宣布他 “或許是當(dāng)代最偉大的資本家 ”。到了 1993 年 郭士納（ Lou Gerstner）接掌 IBM 公司時， IBM 已是一個在市場節(jié)節(jié)下滑、連年虧損的龐然大物， IBM 已經(jīng)到了歷史的懸崖絕壁，正值公司士氣低落、困擾不斷、完全看不到希望。郭士納上任當(dāng)天， IBM 的股票創(chuàng)下了 美元的歷史新低，據(jù)說當(dāng)時 投資者基本上已對 IBM 失去了信心 。 這對郭總來說是對其職業(yè)生涯的重大挑戰(zhàn)，郭士納所要達到的目標非常簡單：改變這一切。許多批評家和分析師質(zhì)疑IBM 董事會，都認為他的上任太荒謬，甚至質(zhì)疑其懂不懂科技。 我們從博物館的油畫中，沒有看到郭總的斷指。 到 2020 年 Lou Gerstner 退休，IBM 已經(jīng)重新成為全球 IT 行業(yè)的領(lǐng)袖，公司連續(xù)保持盈利，股價增長了 10 倍，創(chuàng)造出一個扭虧為盈的經(jīng)營奇跡， IBM 公司在 IT 業(yè)的霸主地位卻絲毫沒有動搖，IBM 始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨樹一幟的思想領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展。 郭士納一上任即大刀闊斧削減成本 ，他果斷地賣掉了 IBM 在紐約曼哈頓島上的豪華大樓及其價值 2500 萬美元的藏畫，把虧損的業(yè) 務(wù)部門一概砍去， 裁減數(shù)萬名員工， IBM 成功 瘦身 。 作為一個擁有諾貝爾獎獲得者數(shù)量比世界絕大多數(shù)國家都要多、擁有無數(shù)發(fā)明和專利的公司， IBM 擁有極其強大的技術(shù)優(yōu)勢，但這種情況長期存在，造成了 IBM是一個以技術(shù)為中心，而不是以客戶為中心的企業(yè)。同時， 客戶不再像過去那樣僅僅滿足于從 IBM 購買大型機，分散的硬件、軟件，而是希望直接獲取解決問題、提高生產(chǎn)率的整體解決方案和處理辦法。郭士納果斷地改組公司結(jié)構(gòu)，集中資金加強科研與發(fā)展，把 “為用戶做飯 ”作為公司的經(jīng)營方針。 IBM 將原有的機構(gòu)和人員重新改造為面向不同行業(yè)的 12 個集團，并重組了全球 的分支機構(gòu)，徹底改變了 以產(chǎn)品為核心 的經(jīng)營策略。 1993 年 Lou Gerstner 任命阿比 .科恩斯塔姆（ Abby Kohnstamm） 整合 IBM 的全球品牌管理，收回全球所有分散、獨立廣告部門的權(quán)力，并委托奧美廣告公司負責(zé) IBM 全球的廣告業(yè)務(wù)。 重振軟件事業(yè)群，出資 10 多億美元開發(fā)和營銷 DB2 數(shù)據(jù)庫、 Websphere 及 Tivoli系統(tǒng)管理軟件等后來成為 IBM 搖錢樹的軟件，這些產(chǎn)品最后都成了市場的主流。到 2020 年，該部門營業(yè)額超過 300億美元，員工總數(shù)接近 IBM 總員 工人數(shù)的一半，幫助 IBM 成功實現(xiàn)了向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。 “服務(wù)產(chǎn)品化 ”，用一個產(chǎn)品化的角度來看 IT 服務(wù)會使其對市場的需求把握得更準確，響應(yīng)市場的速度也會提高，進而可以把產(chǎn)品定義清楚，把質(zhì)量也定義清楚，可以使得服務(wù)質(zhì)量提高。 2020 年， IBM 的全球服務(wù)已成為這家公司效益增長最快，規(guī)模最大，并且已經(jīng)占全公司銷售總額的 ％。而許多美國計算機廠家，直到今天才意識到不得不做這樣的戰(zhàn)略調(diào)整。而目前，通用電氣的 “技術(shù)＋管理＋服務(wù) ”所創(chuàng)造的產(chǎn)值占公司總產(chǎn)值的比重已經(jīng)達到 70％。 我們難道不可以有所作為嗎？ 顯而易見，無論是 Abby Kohnstamm、 Danny Wears，還是 IBM 軟件集團的約翰湯普森，他們既是在 Lou Gerstner 領(lǐng)導(dǎo)下的 IBM 高層管理團隊的重要成員，又在各自所負責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中表現(xiàn)出卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。藍色巨人重新傲立于世人的面前。對我們所有人來說，這是結(jié)賬的一年。我們不再需要任何借口。到 2020 年，IBM 總營收達到 884 億美元，凈贏利 77 億美元，締造了 “郭士納神話 ”的高潮。 2．市場決定我們的一切行為。 4．我渴求那些能夠解決問題和幫助 同事解決問題的人；我會開除那些政客式的人。只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關(guān)的信息。 6．動作要快。 7．我很少有等級制度的觀念。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。讓我們 更多一些坦率和直截了當(dāng)?shù)慕涣?。分公司的負?zé)人必須能夠為我解釋各種商業(yè)用語。如果一個管理團隊沒有搞清楚公司的關(guān)注點，就很有可能誤入歧途；缺乏關(guān)注點是平庸的公司中最常見的現(xiàn)象；找到了關(guān)注點，就等于為公司確立了方向感。初到 IBM, 郭 士納為了找到藍色巨人的關(guān)注點，為自己定下了 “90 天內(nèi)不做決策 ”的規(guī)定。郭士納上任 30 天，既 4 月底，他就從公司的業(yè)績報表上了解到公司的財務(wù)情況，并給公司財務(wù)現(xiàn)象的下定義： “快速失血的財務(wù) ”。 ”同時，大規(guī)模地削減不具有競爭力的開支，創(chuàng)造新的商業(yè)模式、再造公司內(nèi)部流程節(jié)省開支。 ”對員工，郭士納秉持的方法是原則性領(lǐng)導(dǎo)。郭士納通過三個步驟來實現(xiàn)他的原則性領(lǐng)導(dǎo)：首先確立了 8 個新的原則； 第二，確立 14 項行為轉(zhuǎn)變的要求；第三，確立了員工晉升的新途徑。在他制定的公司 8 個新原則中，第一條就是：市場（客戶）是我們的一切行動的原動力。所謂 “熱烈擁抱 ”計劃，就是要求 IBM 的高級管理班子的 50 名高級經(jīng)理中的每一個人都要在三個月內(nèi)，至少要拜訪公司的 5 個最大的客戶中的一個。計劃執(zhí)行之后，每人還必須遞交一份 12 頁的書面報告。在寫到 IBM 的 CEO 所必須具備的條件時，郭士納認為 “堅決以客戶為中心 ”是 CEO 的個人素質(zhì)中必不可缺少的一條。 “從現(xiàn)實出發(fā) ”是 一個十分古老的詞組。要制定一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略，其最艱難的部分就是務(wù)實的競爭能力分析，但是，幾乎所有的組織機構(gòu)都會培養(yǎng)一種自豪感，并愿意認為自己是最好的，而且，這些組織機構(gòu)中的管理者也會鼓勵這種榮譽感和自豪感。為了從現(xiàn)實出發(fā)，郭士納要求（ 1）每個分公司負責(zé)人都要交一份 10 頁紙的報告。描述對 IBM 的總體看法。（ 3）到公司各部進行實地考察。可見，從現(xiàn)實出發(fā)說起來容易，做起來就難啦。郭士納認為一家成功的公司必須有一個以客戶為導(dǎo)向的和一個強有力的營銷。 7， 績效工資 郭士納認為，人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。當(dāng)公司的戰(zhàn)略確定之后，就必須讓員工的獎勵制度與戰(zhàn)略相匹配。（ 2）第二等級的高級經(jīng)理的獎金中 60%取決于公司的整體的贏利狀況。郭士納認為，樹立一個可測量的目標，并讓員工為這一目標而承擔(dān)責(zé)任，是激勵員工最好的方法。包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進。在郭士納看來，執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，并對其結(jié)果進行測量，是促成一個戰(zhàn)略獲得成功的真正關(guān)鍵因素。超級的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅僅是做正確的事，而是必須是比競爭對手更快、更經(jīng)常和更有效地去做正確的事。 9， 激情 郭士納認為，做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。所以，領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于激情 追求成功的熱情。 IBM 所經(jīng)歷的三個時代不同的企 業(yè)核心價值觀 在 IBM 的創(chuàng)始家族沃森那里，他們用三句話把 IBM的員工凝聚在了一起。 當(dāng)時正處于大型機時代。那時還沒有通用型計算機，每臺計算機都是獨一無二的，連操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件都是單獨編寫的。在這樣的市場狀況下，具有專業(yè)技能和應(yīng)用經(jīng)驗的員工無疑是公司最可寶貴的?！白鹬貍€人”得到了充分而且完美的演繹。其實在我看來，是否“大鍋飯”并不重要，重要的是一種適合公司所處市場特點，能夠幫助公司保持并促進核心競爭力的措施就是好措施。 IBM 正是在這三句話的激勵下高掛云帆，成為世界計算機技術(shù)發(fā)展的領(lǐng)航企業(yè)，達到了大型計算機時代的巔峰。通用計算 機小型機和個人電腦的興起使得計算機市場迅速地擴展，客戶類型變得復(fù)雜多樣了，客戶也有了更多的選擇。 這次， IBM 的動作慢了。過分相信自己的行業(yè)等。尊重個人則使公司失去了優(yōu)勝劣汰的選拔機制 ，或者無法貫徹公司的決定。郭士納對 IBM進行了一系列業(yè)務(wù)和管理制度的改革與調(diào)整，成功地實現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向同時出售硬件、網(wǎng)絡(luò)及軟件整體解決方案的供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型，重新塑造了 IBM 的競爭力。整體解決方案也就意味著 IBM 不依靠單一產(chǎn)品來贏得客戶。 因此，根據(jù)當(dāng)時公司的狀況以及業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，郭士納提出了：“勝 利、執(zhí)行和團隊合作“的三條新的企業(yè)核心價值。 今天的 IBM 是一個時時刻刻都在思考創(chuàng)新的企業(yè)，不但在自己的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，而且還聯(lián)合全球不同行業(yè)的專家、學(xué)者和官員們協(xié)作創(chuàng)新 。IBM也不僅僅關(guān)注自身企業(yè)的發(fā)展，而是關(guān)注如何與各國政府和企業(yè)一起協(xié)同合作、共謀發(fā)展。這種價值多種多樣，可能是政府在民眾心中的形象提升 。可能是科研單位更有效地利用資源 。這些無疑比以前 IBM所出售的“產(chǎn)品”都復(fù)雜得多。討論的結(jié)果，員工們一致認為“創(chuàng)新為要”、“成就客戶”和“誠信負責(zé)”是對 IBM 現(xiàn) 在和未來最為重要的三個要素，于是順理成章地，這三個要素上升成為 IBM 的核心價值觀。希望通過努力，不僅是 IBM 自己獲得成功，更重要的是幫助客戶取得成功 。 《哈佛商業(yè)評論》資深編輯保羅斯圖爾特對彭明盛進行了采訪。 彭明 盛認為，如果公司大部分的業(yè)務(wù)都是制造型業(yè)務(wù)，那么管理方式基本上就是監(jiān)工式的：“你做這個，你做那個。 首先，員工 —— 而不是產(chǎn)品 —— 成為了公司的品牌， 因此， IBM公司需要通過全球統(tǒng)一的價值觀來規(guī)范各地員工的行為；其次， IT行業(yè)將繼續(xù)朝著重新整合的方向發(fā)展：如今的客戶要求從一家公司那里獲得計算機產(chǎn)品和服務(wù)的一攬子方案。公司需要一套新的價值觀作為指導(dǎo)日常工作的準則，才能使來自四 面八方、有著不同財務(wù)目標和獎勵機制的各部門人員精誠合作，為客戶提供一個整體的解決方案。 最終確立了 IBM公司三條新的價值觀：成就客戶；創(chuàng)新為要；誠信負責(zé)。當(dāng)然，為了縮小 IBM的現(xiàn)實情況與所推崇的價值觀之間的差距，彭明盛深知還有很多很多 的事要做；但是他相信，如果員工們都能夠全身心地投入到這些價值觀的實踐上，那么公司的前途必將一片光明