【正文】 用隧道掘進機能發(fā)揮很好的作用。 它的融資活動是一個成功的項目融資。 1993 年 3 月，國家計委以內(nèi)資項目批準了日照項目建議書并正式立項。 35萬千瓦，預(yù)計投資額在 9 億元人民幣左右。同年秋天，山東省電力公司代表中方，與以色列大財團 UDI 公司簽署了《中外合作經(jīng)營山東日照發(fā)電有限公司協(xié)議書》。其余資金則需 在國內(nèi)外進行貸款。 1994 年 7 月， UDI 確定了以德國和西班牙銀行的出口信貸為主，采用項目融資的辦法解決境外投資。獲得出口信貸，意味著項目將購買德國和西班牙兩國的發(fā)電設(shè)備；而采用項目融資，意味著復(fù)雜的合同設(shè)計安排和艱苦的利率談判。 設(shè)備考察、合同安排和利率談判反反復(fù)復(fù)進行了一年，至 1994 年底，融資遇到兩個突出困難，幾乎夭折。這時，電力部新成立的國有獨資公司中國電力投資有限公司加入了“日照俱樂部”。 在中國電力投資有限公司主持下并經(jīng)過多方努力，終于將貸款利率確定為國際經(jīng)濟合作發(fā)展組織（ OECD）規(guī)定的優(yōu)惠利率（ SDR），該利率可保留到 1994 年 7 月，還可續(xù)到 1995年 1 月 14 日，項目在北京草簽了貸款條件清單、設(shè)備供應(yīng)合同和合營合同。同年 9 月 11 日，中國和德國在北京草簽協(xié)議。 按照常規(guī)，合營合同簽署之后，以往草簽 的貸款協(xié)議及其他協(xié)議即自動生效，整個項目貸款總額為 億美元，其中 85％為出口信貸，利率在德國和西班牙兩家銀行分別為 ％和 ％，綜合利率為 ％左右，期限為 12 年至 16 年。合作公司僅需再經(jīng)有關(guān)部門最后審核正式注冊，項目便可啟動了。 二、復(fù)雜的合同 到 20 世紀 90 年代中期，中國已經(jīng)進入償債高峰期，而中國從 1995 年到 20 世紀末的基本建設(shè)缺口仍然有 5000 億美元。 然而，在中國做成項目融資，困難重重。 日照項目融資為什么能夠獲得成功？ 應(yīng)當說，一些外部因素，包括電力項目本身收益的穩(wěn)定性、山東經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿?、中央和地方兩級政府及有關(guān)部門的支持認可等都有直接的推動作用。 日照合作公司的外方股東情況對成功融資有利，而中方的 5 家公司也相當令人看重：該公司占股 27%的大股東即中國電力投資有限公司是中國最大的投資公司之一；占股 %的第二大股東即山東華能公司也是在紐約股市上市的著名企業(yè)；山東電力公司即項目承包商也是股東之一，雖然僅占股 ％，卻是全國省級電力公司中僅次于廣東省級電力公司的大公司，經(jīng)濟實力和運營實力均極受稱道；中方其他兩家股東山東省國際信托投資公司及日照經(jīng)濟發(fā)展公司，也都是實力雄厚、背景強大的大 公司。 不過，由于在項目融資中，貸款風險系于項目本身，貸款銀行必須以項目本身作為還本付息的保證，所以融資成敗的中心環(huán)節(jié)，還是整個合同結(jié)構(gòu)的設(shè)計安排。 日照項目的合同結(jié)構(gòu)是相當繁復(fù)的。一些專家認為。 第一，山東省政府和電力部給予合營公司及兩銀行的“安慰函”（ Letters of Comfort）是根據(jù)合營公司外方和貸款銀行的要求開出的，內(nèi)容 是從政府的角度對項目表示支持，并且對未來電價做了承諾，對外匯匯出的有關(guān)情況做了解釋。按當前規(guī)定，我國對引進外資建設(shè)的電廠實行了“新電新價”政策，規(guī)定新建電廠電價可以把包括發(fā)電成本、投資方回報、銀行貸款本息費用在內(nèi)的全部成本計算在內(nèi)，以保證投資收益。因此，政府主管部門和地方政府的承諾就很有實際意義。外方往往是看了書面承諾才感到放心的，“安慰函”實際上對于確認相關(guān)政策穩(wěn)定性起了非常重要的作用。通過電廠發(fā)展合同，山東電力公司負責在正式開工后 12 個月內(nèi)按固定預(yù)算完成電廠建設(shè)。因此，合作公司與總承包商之間必須有一整套合同和協(xié)議 以保證合作公司所建設(shè)的電廠有穩(wěn)定的收益。 貸款協(xié)議僅是全部日照合同結(jié)構(gòu)中的一部分，但卻是其核心部分。普拉特。普拉特律師由于做成此項業(yè)務(wù)一舉成名。 在德國 KFW 銀行的貸款協(xié)議結(jié)構(gòu)中，既有合作公司與每個貸款銀行單獨簽訂的協(xié)議，又有貸款人與所有銀行共同簽訂的協(xié)議。其中《保證協(xié)議》和《山東電力協(xié)議》則，被認為最具關(guān)鍵意義。但這份協(xié)議并非山東電力公司與合作公司簽署，而是由前者為一方，合作公司、德、西兩家貸款銀行以及擔任保證人的中國人民建設(shè)銀行為另一方所簽署的 協(xié)議。 《保證協(xié)議》是整個貸款協(xié)議中具有某種決定性意義的一類協(xié)議。 《 保證協(xié)議》規(guī)定，今后項目的全部現(xiàn)金收入，必須進入建行監(jiān)管下的專門賬戶，并確定國外貸款為優(yōu)先債務(wù)；貸款銀行還為此設(shè)計了一整套保證賬戶結(jié)構(gòu)的措施。 有關(guān)專家指出日照經(jīng)驗也有其局限性：在日照項目所有的貸款中，畢競以德國和西班牙兩國政府給予補貼的出口信貸為主，而后者是以購買貸款國的設(shè)備為前提的。此外，山東電力公司在日照項目中承擔了重大責任，后者為大型國有企業(yè)，又在電力經(jīng)營中處于無對手的壟斷地位，這種情形與市場經(jīng)濟條件下通過竟爭體系建立的風險機制，也還具有實質(zhì)性差別。正因為如此，政府有關(guān)部門更應(yīng)以改革的觀點，采取積極步驟，支持項目融資這一新生事物的健康發(fā)展。 思考題： ？ ，克服的困難又有 哪些？ ？ 項目準備階段管理案例 案例五 美國柏柯德 公司的招標與評標 美國相柯德（ Betel）公司是一家有近百年歷史的咨詢公司，承擔過許多世界銀行貸款項目的咨詢工作，該公司招標評標的做法和要求很具有借鑒意義。在評標中必須本著公正、平等地對待所有投標商以及滿足招標文件要求的原則。始終按照招標規(guī)定的程序進行；注意保守機密；除了明顯不符合招標要求的投標書外，對每份投標書都應(yīng)該進行認真的審閱和評估；所有的評估決定都 應(yīng)該清楚地記錄在案。 評標時，這些投標書可以暫且放置一邊，而對其他合乎要求的投標書進行評估。但對于那些已了解工程范圍但報價沒有競爭力的投標，則可以予以否定。評估應(yīng)圍繞以下七個方面的內(nèi)容。 進行技術(shù)評估時，對于那些在投標書中沒有加以說明的可供選擇的方案要給予充分的重視，往往這種可供選擇的變更中提出了一種更好的工作方法，尤其是工程設(shè)計部門對此更應(yīng)進行審慎的評價。如果投標書不能滿足保證項目工程建設(shè)所必需的進度要求，而且項目進度又不能改變，則該投標書應(yīng)予以否定。 用戶支出的總費用還須包括：現(xiàn)場服務(wù)費用、安裝費用、運行試車費用。柏柯德公司一般愿意接受發(fā)貨以后付款。 責任：應(yīng)該盡可能地將設(shè)備制造商對工程所負的 責任表示為投標的責任，投標商對這方面若有異議必須要得到法律部門和用戶的確認。對于那些與工程責任有重大關(guān)系的異議，用戶可以和投標商通過協(xié)商來定．但如果用戶認為無法協(xié)商時，可以否定該投標書。 （ 6）財務(wù)能力 要檢查投標商的報價與其年度經(jīng)營額是否有超常規(guī)的比值，投標商是否有足夠的財務(wù)能不依靠預(yù)付款或抵押借款去完成其投標內(nèi)容的 工作。 經(jīng)過對投標書的詳細分析，可能會發(fā)現(xiàn)投標書中的疏漏、含糊不清和不符合要求之處，應(yīng)給予投標商以澄清修正的機會。如果投標商不愿意根據(jù)要求加以修正或用戶對所澄清的內(nèi)容感到不能接受時，可視為不符合要求而否定其投標。 評估的詳細程序是根據(jù)項目的復(fù)雜性、項目的費用和風險程度決定的。 在評估重要項目時，要對投標書作全面詳細的分析，因為重要項目風險也較大。 ②由于簽訂了一個“差”合同（或采購單）而造成的風險。 ②中標的設(shè)備達不到項目的技術(shù)要求。 當以上風險極小時，可以作為次要項目的投標書來對待。 次要項目的招標一般是指：標準的設(shè)備，低于一 定金額限度的非關(guān)鍵項目，批量較大而品種較少的設(shè)備，以及采購詢價書。 ④負責協(xié)調(diào)設(shè)計人員實施有關(guān)事項的施工人員。 次要項目投標書的評估一般不需由工程技術(shù)、 財務(wù)和施工等部部門參加組成評標小組，而由采購部門單獨負責。 四、評標的批準 按照世界銀行采購導(dǎo)則的規(guī)定，咨詢公司的評標結(jié)果須報用戶批準和經(jīng)“世行’審查。 ②推薦書內(nèi)容包括：哪些人參加了投標、傾向于授予哪個投標商中標、推薦的理由（技術(shù)的、商務(wù)的、進度、估價）、請求批準的預(yù)定日期。這一路段本身是低凹路面和沼澤，而且有一個廢棄的翻砂廠和滿是泥漿的礁湖。 一、改變項目管理結(jié)構(gòu) 當工地建起來后，項目經(jīng)理注意到一份公司內(nèi)部報告，里面報到了一些大項目常常會碰到的內(nèi)部溝通和交流方面的困難。工作按照職能被分解成幾個部分，如鋪路、建筑、土石工程、排水等．然后再往下分解，以期在預(yù)算范圍內(nèi)盡可能取得最好的績效。這種評估方法只是說明做了多少，但并不能說明是否是在正確的地點或時間完成。 在那份公司內(nèi)部報告中，提到了以這種方式運作的一些別的項目中出現(xiàn)的問題：不同的職能小組向不同的 方向努力，試圖達到他們的績效目標，而這種目標是通過工作效率來衡量的。考慮到這些情況．公司決定對項目小組的管理結(jié)構(gòu)進行重構(gòu)。 新的組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的對比可參看圖 61：水平型的以地段為基礎(chǔ)的小組取代了以前垂直型的職能小組。換句話說，評估的重點從以前的效率最大化轉(zhuǎn)到了一項工作何時完成以及是否能趕上進度等。他只是負責小組工作的總體組織，其余的授權(quán)手下的人去干，在他們需要的時候給予幫助。在新的環(huán)境下，工人們受到鼓勵來自行決策，提高資金利用率和組織他們每天的工作。根據(jù)小組需完成的任務(wù)，小組組長和項目經(jīng)理在一起研究了小組的人數(shù)和所需要的技能，并通過面試來獲取小組所需要的成員。他的主要任務(wù)是確保每個人向著正確的方向努力以及有必要的工具來工作。工頭們和手下人協(xié)商，制定出每周的工作進度并提前做好必要的準備 . 從事某一特定任務(wù)的班組成員相互督促，保證每周的工作進度 。 工程師、施工技術(shù)人員、測量人員在小組中起支持作用：確保采購合適的物料、準備施工方案和過程、布置任務(wù)。和傳統(tǒng)的方式的相比，這種工作無疑是一種激進的變革，以前工程師對他負責的那部分工作有著絕對的權(quán)利和責任。剛開始的時候，一些高級工程師對權(quán)利轉(zhuǎn)移到工頭手中表示不 滿，有抵觸情緒。在項目的早期，這種新的分權(quán)式的項目組織結(jié)構(gòu)和團隊工作看上去對生產(chǎn)率的提高有些幫助，但是非常地緩慢。除了授權(quán)和團隊作業(yè)，看來還需要別的東西。 二、解決問題 在咨詢小組的幫助下，工地管理層分析了存在的問題： 缺乏溝通： 權(quán)利向下分散后，高層管理人員通常不了解工地的情況。并且，以前組織文化的影響依然存在，每個人都希望自己做的那部分工作讓人滿意，因此，他們把問題掩蓋起來，僅僅匯報工作中好的方面。 計劃不準確：因為收到的信息是錯誤的，計劃往往不正確，因此，對于項目距離完工所處階段，常常做出錯誤的假設(shè)。盡管建立 小組的目的是使其具有多方面的職能，但是實際并未做到。這往往意味著不同的作業(yè)在想達到各自目標的時候，往往會相互阻礙。他們還沒有完全脫離以前文化的影響。 而且，也揭示了另一個重要問題：即使可以保證真實數(shù)據(jù)和信息的傳遞，如果沒有一個很好的機制來加強項目組的全面協(xié)調(diào)，取代過去 那種通過從上至下具體指示的協(xié)調(diào)方式，項目仍然不能取得成功。項目組所選擇的是風險管理和協(xié)作的方式，這種方式建立在約束理論的基礎(chǔ)上。這一階段非常費時、辛苦，因為每一個活動都要徹底分析，給它們一個現(xiàn)實合理的時間期限。因為原先項目計劃已經(jīng)確定了關(guān)鍵路徑，這個任務(wù)開始被認為是很容易做到的。修改關(guān)鍵路徑后，根據(jù)起草的新項目計劃，和傳統(tǒng)的關(guān)鍵路徑分析相比，新的關(guān)鍵路徑分析有著一個根本的不同點。它們能表明計劃的時間期限和活動序列，有利于確定按時完成項目的最有效率的計劃。 當使用傳統(tǒng)的集權(quán)管理形式的時候，通常的做法指示下屬經(jīng)理人員來完成具體的職能型任務(wù)，告訴他們期望的時間期限和允許浮動的時間。這樣就使得非關(guān)鍵活動變成了關(guān)鍵活動，伴隨建筑活動中的不確定性，將很快導(dǎo)致項目趕不上時間進度。 現(xiàn)在使用新的管理形式，不分配給單個活動浮動時間，給下屬經(jīng) 理人員下達任務(wù)時，有準確的開始時間和希望完成的期限，不再給予不確定的時間。這個緩沖時間稱之為完成緩沖，足以彌補可能碰到的所有不確定的事件。 為了實施這個管理過程，項目經(jīng)理和每個主要任務(wù)小組每周召開一次會議。這些會議有賴于小組提供準確的信息，不要象以前那樣掩蓋問題，“不指責文化”顯然有利于此。 四、各方評價 1. 項目經(jīng)理的觀點 在過去的兩年里，項目經(jīng)理和公司的咨詢?nèi)藛T努力改變工地的組織結(jié)構(gòu)和文化。而在這之前，每周的工作進度只有 52%能達到要求。從被動型（僅僅做要求的工作）轉(zhuǎn)變成更加合作的管理形式，促使工地的所有人之間進行公開和誠實的對話，這對于準確的信息和正確的溝通是非常重要的，但建立必要的信任程度需花一定的時間。每周一次的小組會議，使高質(zhì)量的信息成為可能，也有利于他做出更好的決策。在此之前，項目經(jīng)理只知道搬了多少土石方，鋪了多少 砼 等等數(shù)據(jù)，但并不知道是否是在合適的階段和時間，是否能達到成功完成項目的要求。首先，根據(jù)地段分成各個小組，各小組對一段公路的修建負責，除了鋪路之外的所有工作，都由 小組從開始到結(jié)束全面負責。 小組組長負責小組工作的總體戰(zhàn)略計劃以及執(zhí)行。小組組長的主要工作是提前為下幾個月的工作做計劃。 有一個小組組長說；“要想原理每天的雜事總是很困難的，但它確實能使我們的工作進行的更加順利。這些問題會記載 得到處理，以免它們堆積到一定程度，造成返工，這可以節(jié)約成本和提高工作質(zhì)量。而且他們也感覺到，這些變化在以后的工作中，僅僅是開始和一個新的起點。被采訪的人中包括工頭、工程師和施工技術(shù)人員。他們感覺變化中最明顯的是小組的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，工作有了計劃 —— 小組組長負責全組總體工作，工頭計劃下 周的工作，班組成員組織每天的工作，工程師和施工技術(shù)人員對實際工作起支持和輔助的作用，而不是指導(dǎo)作用。計劃也并非由工頭、班組單獨制定，小組所有的人都有參與。但我不得不