【正文】 決，對(duì) 客戶的訴求要反應(yīng)迅速，對(duì)大客戶應(yīng)保持經(jīng)常性的溝通與聯(lián)系，協(xié)助客戶成功，讓客戶感到有尊嚴(yán)有地位，最終形成客戶忠誠(chéng) 。其次 為大客戶提供 增 值服務(wù)和個(gè)性化服 務(wù) ， 設(shè)置 大 客戶服務(wù)專線，為客戶提供一對(duì)一服務(wù)，主要職責(zé)包括：直接受理 VIP 客戶的業(yè)務(wù)查詢、投訴、理賠、建議、需求的電話服務(wù)；根據(jù) 大 客戶個(gè)性化訴求，提供 及時(shí)的 滿足需求服務(wù)；建立 VIP 客戶檔案，對(duì)各個(gè) 大 客戶的業(yè)務(wù)變化情況時(shí)時(shí)關(guān)注、匯報(bào)；直接受理收派員對(duì)大客戶服務(wù)支持的需求或大客戶動(dòng)態(tài)信息；作為各業(yè)務(wù)區(qū)大客戶服務(wù)的內(nèi)部溝通接口，協(xié)調(diào)、推12 動(dòng)跨地區(qū)大客戶服務(wù)的相關(guān)工作。 (3) 建立應(yīng)急機(jī)制 緊急情況的出現(xiàn)， 使得在預(yù)計(jì)的時(shí)間內(nèi)不能將貨物送到客戶的手里，致使客戶的利 益受到了嚴(yán)重的威脅，更嚴(yán)重的可能使得客戶的利潤(rùn)受到嚴(yán)重的損害，使得 客戶對(duì)公司滿意度下降 。物流調(diào)控中心在平時(shí)儲(chǔ)備一定的 搶險(xiǎn)物資和一定數(shù)量的交通工具，搶險(xiǎn)物資要 定時(shí)存放，專人負(fù)責(zé)；交通 工具要保持良好的狀態(tài)，保證在任何情況能夠隨時(shí)啟動(dòng)。 第二， 要制定各種情況下的最佳物流 路線。 6 成本管理 順豐在成本管理中面臨的主要問(wèn)題 (1) 快遞屬于全程全網(wǎng)聯(lián)合作業(yè)的行業(yè)，而且產(chǎn)品種類繁多，在生產(chǎn)過(guò)程中直接費(fèi)用少，間接費(fèi)用多，目前實(shí)施的傳統(tǒng)的費(fèi)用成本分?jǐn)傓k法很難計(jì)算出每個(gè)專業(yè)的成本。 (2) 順豐是典型的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，每個(gè)服務(wù)的完成都需要兩個(gè)以上分支結(jié)構(gòu)分工協(xié)作，收入由一個(gè)單位實(shí)現(xiàn)，成本由不同的單位承擔(dān)。 (3) 由于速遞產(chǎn)品的復(fù)雜性和多樣性，進(jìn)行多維分析需要按客戶、流向、流量、業(yè)務(wù)種 類等維度對(duì)收入和成本進(jìn)行配比。 13 (4) 現(xiàn)行的成本管理體系不能提供各個(gè)環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)，也就難以明確其中不存在價(jià)值或增值服務(wù)的環(huán)節(jié)，造成成本的增加。 作業(yè)成本法將各種成本明確地分配到各種作業(yè)中去，而不是籠統(tǒng)地進(jìn)行間接歸納結(jié)轉(zhuǎn)。作業(yè)成本法的核心思想是，首先將企業(yè)耗費(fèi)的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)分配到成本對(duì)象上。根據(jù)因果關(guān)系按資源動(dòng)因、作業(yè)動(dòng)因分配間接費(fèi)用，提供了更加準(zhǔn)確的成本信息。順豐的業(yè)務(wù)流程可以劃分為五大作業(yè)環(huán)節(jié)，即收派環(huán)節(jié)、分揀集散環(huán)節(jié)、中轉(zhuǎn)運(yùn)輸環(huán)節(jié)、輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)、管理協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，其中前三個(gè)作業(yè)中心是順豐主要的作業(yè)環(huán)節(jié)，后兩個(gè)是作業(yè)中心的支持系統(tǒng)。根據(jù)經(jīng)濟(jì)用途順豐的資源可分為六大類及眾多次項(xiàng)，即人工成本，包括工資、薪金、福利費(fèi)、勞保費(fèi)、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)等；折舊費(fèi)包括運(yùn)輸工具、設(shè)備等的折舊；運(yùn)輸費(fèi)包括路橋費(fèi)、油料費(fèi)、輪胎費(fèi)、與鐵路、水陸、航空等的結(jié)算費(fèi)用等；修理費(fèi)包括生產(chǎn)及輔助設(shè)備、運(yùn)輸工具等的修理費(fèi)；業(yè)務(wù)費(fèi)包括代辦費(fèi)、業(yè)務(wù)用品費(fèi)銷售費(fèi)用等；管理費(fèi)包括業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)用等。 14 ③. 確定成本動(dòng)因 成本動(dòng)因是作業(yè)成本法實(shí)施的關(guān)鍵因素，成本動(dòng)因選擇的合理與否直接關(guān)系到資源費(fèi)用能否準(zhǔn)確的分配到最后的成本中去。再將每項(xiàng)作業(yè)的成本追溯到不同的產(chǎn)品中去。 ⑤. 產(chǎn)品成本計(jì)算 用每種產(chǎn)品所消耗的每種作業(yè)成本動(dòng)因的數(shù)量，乘以對(duì)應(yīng)的作業(yè)成本分配率，得出該作業(yè)發(fā)生的產(chǎn)品成本，然后把該產(chǎn)品所需要的所有作業(yè)成本匯總相加，得出總的產(chǎn)品成本；再用該產(chǎn)品的總成本除以該產(chǎn)品總數(shù)量，得出該產(chǎn)品單位成本。如果各分部的收派比均為 1，則各分部的跨區(qū)域件收件收入與承擔(dān)的其他分部的跨區(qū)域件派件成本是基本對(duì)應(yīng)的。有沒(méi)有必要在各分部之間攤配跨區(qū)域件的收入和成本？如何攤配？集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)之間沒(méi)有達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)。 表 1 某年度 A分部與 B分部業(yè)務(wù)量比較 單位： 件 產(chǎn)品 A 分部 B 分部 收件票數(shù) 224,862 242,523 其中：省外件 167,552 182,169 省內(nèi)件 29,876 33,269 市區(qū)件 24,407 24,098 香港件 3,027 2,987 派件票數(shù) 310,568 385,084 其中：省外件 194,468 325,622 15 省內(nèi)件 29,875 33,269 市區(qū)件 24,407 24,098 香港件 3,103 2,095 表 2 某年度 A 分部與 B 分部車輛成本比較 單位：元 項(xiàng)目 A 分部 B 分部 車輛折舊 79,837 116,979 油料費(fèi) 169,563 248,549 保險(xiǎn)費(fèi) 8,056 12,009 路橋費(fèi) 66,758 104,543 輪胎費(fèi) 16,908 30,065 配件及維修費(fèi) 16,774 26,553 其他費(fèi)用 33,202 49,976 車輛成本合計(jì) 391,098 588,674 由于快遞行業(yè)的特殊性，盈利部分來(lái)自收件，但是派件同樣分擔(dān)大部分成本，且各地發(fā)展不均衡，收派比不同，造成了各地區(qū)的營(yíng)業(yè)分部盈虧情況存在巨大差異。根據(jù)以上兩個(gè)圖表分析可以得出： A分部與 B 分部各項(xiàng)成本費(fèi)用中，散航成本、材料成本、操作費(fèi)用、銷售費(fèi)用等占收入比都很接近，在一定程度上說(shuō)明兩個(gè)分部的管理水平相當(dāng)；兩分部的收入及收件量相差不大，基本處于同一水平，但是 B分部的收派比較小，說(shuō)明 B區(qū)相對(duì) A區(qū)是新興區(qū)； 對(duì)于 A分部與 B分部在車輛成本和人工成本方面存在的較大差異，財(cái)務(wù)部在分析報(bào)告中指出， B 分部的車輛折舊、油料費(fèi)和路橋費(fèi)等都明顯高于 A分部，是因?yàn)?B區(qū)營(yíng)運(yùn)車輛多于 A 區(qū)，其營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分布較為分散，因此車均裝載率相對(duì) A區(qū)較低，票均車輛成本相對(duì) A 區(qū)較高；同時(shí)，由于 B區(qū)網(wǎng)點(diǎn)分散，需要安排更多的收派員，且每一收派人員所負(fù)責(zé)的區(qū)域更大，單票收派所需時(shí)間更長(zhǎng)，導(dǎo)致 B16 區(qū)人均收派效能低于 A區(qū)，每票快件要負(fù)擔(dān)更高的人工成本。 我們可以撇去繁雜的攤配系數(shù)體系，單單從存在成本差異的地方入手。 我們可以采取集中上繳、返還的方式來(lái)進(jìn)行重新分配，收件分部每一件所收快件都應(yīng)該分出一部分利潤(rùn)攤配給派件分部。 (5) 總部根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算得出的返還額來(lái)統(tǒng)一進(jìn)行匯集和返還。同時(shí)，收入來(lái)源于收件業(yè)務(wù)，所以收派比接近 1甚至大于 1 的分布也有責(zé)任和義務(wù)來(lái)分?jǐn)偝鲆徊糠掷麧?rùn)來(lái)支持其他地區(qū)的分部的發(fā)展。 我們按著閱讀相關(guān)案例 —— 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 —— 討論交流 —— 分工設(shè)計(jì)優(yōu)化方案 的 步驟完成了本文。 目前，我國(guó)快遞市場(chǎng)分為國(guó)際快遞、國(guó)內(nèi)異地快遞和同城快遞三大市場(chǎng)板塊，有外資、國(guó)有和民營(yíng)三大市場(chǎng)主體。 盡管我國(guó)民營(yíng) 企業(yè)物流發(fā)展迅速，我國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)仍然面臨一些問(wèn)題，比如 資金不足 、管理水平低下 、從業(yè)人員的素質(zhì)不高等問(wèn)題。同時(shí) ,資金不足是民營(yíng)快遞企業(yè)難以形成遍布全國(guó)的投遞網(wǎng)絡(luò)和綜合運(yùn)輸能力的主要原因。隨著企業(yè)的發(fā)展 ,這勢(shì)必成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的因素。這些員工在沒(méi)有物質(zhì)激勵(lì) 的情況下 ,工作一段時(shí)間之后就會(huì)表現(xiàn)得消極懶散以及對(duì)工作的不負(fù)責(zé) ,使得企業(yè)的服務(wù)水平低下 ,嚴(yán)重影響了企業(yè)的形象 ,削弱了客戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。 以高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)開(kāi)辟市場(chǎng)，贏得更多的客戶。作為即將走向社會(huì)的物流人， SF 速運(yùn)不僅僅提供給我們 一個(gè)成功的典型，而且啟示著我們， 服務(wù)水平與物流成本的權(quán)衡是一個(gè)永恒的話題，如何利用有限的資源去創(chuàng)造更多的財(cái)富 是這個(gè)時(shí)代留給我們的博弈， 要想走在時(shí)代的前列，我們必須具備創(chuàng)新的思維， 多學(xué)習(xí)，勤發(fā)現(xiàn) ，不斷擴(kuò)充自己知識(shí)，提高自身的綜合素質(zhì)。