【正文】 當他們的出色表現(xiàn)得到認可和嘉獎時，員工的干勁會更足。或許一些員工會一時士氣高漲，但是不會長久。非金錢方面的受益和獎勵，就如同口頭表揚等無形的贊許一樣，可以收到物質獎勵所達不到的效果。輕者，士氣低靡會導致經(jīng)銷店的潛力得不到充分發(fā)揮。如果員工不能開心地工作，千萬不要認為這是他們自己的問題，事實上這是你的問題。作為一位 XX汽車經(jīng)銷商集團經(jīng)銷店的部門經(jīng)理，你必須自己找出原因。 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 66 確認哪些因素能夠激勵你的銷售人員 在我們多年的銷售管理經(jīng)驗中，我們碰到的最大誤解就是：只有錢才能激勵銷售員。將自己的銷售團隊視同搖錢樹的想法會導致僅以金錢回饋的行為，部門內(nèi)部會因此逐步形成難以轉變的”有錢能使鬼推磨“的思想，那么顧客滿意度就成了一句空話。有些人期望高收入，有些人想借工作成就一些有意義的目標，還有些人的理想是去外國旅行。他們希望自己所在的公司是值得向親友稱道的、是擁有出眾的名望的，同時會通過提供良好的培訓、積極的公司文化和開放的溝通真正地關心員工。如果員工的工作積極性出現(xiàn)問題，你需要想一想每位員工的需求和愿望是什么，然后，選擇相應的激勵方式。應當設立一整套用于激勵銷售人員的激勵機制，涵蓋各種有效的激勵工具，這就為營造一個熱心和激情并存的工作場所提供了好的開端。即使是工作狂，也會有需要休息的時候。堅持讓員工充分利用假期，而不是以補貼代替休假。 福利 ——盡管報酬很好，但有些員工并不滿足于此的，這是可以理解的。 溝通 ——營造開放的溝通環(huán)境。 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 69 公司文化 ——―在這個公司工作是什么樣的？”員工在談起工作環(huán)境時，會描述經(jīng)理態(tài)度、上班時間和其它構成每天工作的因素，實際上他們所談論的正是公司文化。 認可和回報 ——有些人非常在乎公眾認可和回報。在公司內(nèi)部為他們慶功，但要避免在公司外部大肆宣揚，比如利用當?shù)貓蠹垼駝t你可能很快就會失去你的明星員工了。授權給你的員工，使他們感受到肩上的責任，對于這種信任，他們會給予回報的。獨自工作并不一定適合每個人。公司如果想取得成功，團隊工作應該是工作方式的一個重要組成部分 。 培訓與晉升 ——缺少了職業(yè)發(fā)展機會，工作就會變得乏味和機械化，沒有滿足感。有些員工是很有才能的，或許有一天你不再能挽留住他們。要表示祝賀并讓他們繼續(xù)發(fā)展，因為他們已經(jīng)幫你在組織中培養(yǎng)了許多像他們一樣能干的員工。 員工激勵是需要時間的，當然不能指望一蹴而就或是請別人代勞。 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 72 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 檢查你自己的激勵技巧 正如不是所有的公司都同樣鼓舞人心一樣，并不是所有的經(jīng)理都善于激勵員工。還有一些人盡管非常努力地激勵自己的員工，但效果參差不齊。正確的答案是顯而易見的，所以請一定如實作答。 B、 經(jīng)理應該積極參與員工的事業(yè)發(fā)展，因此我總是和員工進行交流，為他們的職業(yè)發(fā)展提供建議或是提醒他們提交報告。我慷慨地表揚員工，極少批評。如果一個計劃的實施偏離了方向或是出現(xiàn)了問題，我會讓每個員工都知道發(fā)生了什么事情，他們應該怎么做。沒有必要因為員工做了份內(nèi)之事給予肯定。 C、 我總是先鼓勵。除每天非正式地提出建議或意見外，每年還要對員工的工作進行績效評估。 B、我總是問員工，我可以做什么使他們的工作更為愉快。 C、我總是盡力自己保持愉快和樂觀，即使有時我并不是這樣的感覺。我鼓勵員工創(chuàng)新，采用新的方式開展工作。但是我一定會做到讓他們每個人都知道最近的危機處理中心的電話號碼。然后，為了讓他們感受到我的關心。 C、我會試著確定怎樣的幫助可以緩解他們所承受的壓力。） 77 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 為了讓團隊工作更加卓有成效 A、放手讓他們?nèi)ジ桑? B、要求所有的團隊成員每天向我匯報工作，這樣問題就能被消滅在萌芽狀態(tài)。 C、提供必要的工具和資源，包括必要的決策授權（我就不會變得像是垂簾聽政一樣。另外，我會提供每年一次或兩次的團隊培訓和團隊意識培養(yǎng)等練習機會以幫助他們提升自己的技能。他們自己會想出解決辦法的，或者總有一個會先讓步。 C、首先私底下分別同他們談話，了解問題的緣由并確定下一步該做什么。 下面哪位經(jīng)理能夠激勵自己的下屬？ A、不飛揚跋扈，不盛氣凌人。 C、真誠，熱心，對自己和下屬的工作感到驕傲自豪 79 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 參考答案 C—假如你的答案大部分是 C，那么一般而言你是一位善于激勵下屬的經(jīng)理，能夠靈活有效地運用各種激勵工具。盡管你非常努力地激勵自己的下屬，但結果往往事得其反。 A—假如你的答案大部分是 A，一般而言你是一位被動的經(jīng)理。也許你認為在激勵下屬方面自己沒什么可做的，因為你堅信激勵是來自內(nèi)心的 ——這其實是一種普遍存在的誤解。在我以往的經(jīng)驗中，當我和幾位經(jīng)理就此進行探討時，他們多表示迷惑不解，“這怎么可能呢？”。讓我們分析一下，看能否有所發(fā)現(xiàn)。但不久，他們中的大部分都半途而廢了，只有極少數(shù)能夠堅持下來。但我并不同意這種草率的結論。 我就是個幸運的例子，不僅接受了系統(tǒng)的培訓，而且得到上司手把手的教導。 83 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 那么怎樣才是最好的引導方式呢？其實很簡單，只需通過制定清晰的工作說明告訴新員工我們對他們的期望是什么；耐心解釋他們在經(jīng)銷店中的角色，以及什么是成功的標準；然后提供適當?shù)呐嘤柡捅匾墓ぞ撸瑤椭麄兺瓿勺约旱墓ぷ鳌? 84 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 不知道怎樣完成這份工作 這是導致員工離職的第二個常見原因。但我們的工作沒有就此結束。更糟的是，它會貶損整個行業(yè)，這個我們?yōu)橹ぷ鞑⒁詾榘恋男袠I(yè)；同時還令人產(chǎn)生這樣的印象：這是個不穩(wěn)定、不為員工著想的行業(yè)。傳授他們必要的技巧，隨時準備親自示范，并指導他們獲得成功 ——這就是唯一的方法。我曾經(jīng)聽到經(jīng)銷商或經(jīng)理告訴員工不要把個人問題帶到工作中。畢竟我們都是普通人！ 各種個人問題都可能成為外部干擾因素，比如說，婚姻問題，經(jīng)濟問題，家庭問題，健康問題，甚至是嗜酒或藥物依賴等問題。但在投入資源前，做到以下事情可以使成本和負面影響最小化； 86 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 首先，培養(yǎng)自己和部門經(jīng)理對以下情況保持警覺 不規(guī)律的工作行為 工作表現(xiàn)持續(xù)下降 缺勤 拖延病假 針對個人的客戶投訴 打電話遮遮掩掩 工作時間頻繁離崗 開會時一言不發(fā) 突然的情緒失控 回避正常的人際交往 1主動要求拆閱經(jīng)銷店的信件 1工作時間頻繁使用漱口水 1小團體 /開小會 當然還有很多需要注意的。否則成功將與你無緣。當你注意到員工個人因素影響了工作的時候，可以這樣做： 觀察并記錄這些事情 私下與員工溝通，告訴他你的擔憂 不要輕易下結論，給員工一個解釋的機會 表示你愿意提供幫助，并替他們保守秘密 得到員工改變現(xiàn)狀的承諾 盡你所能提供幫助 期待好的結果，同時做好最壞的打算 如果處理得當，經(jīng)銷店會受益匪淺。你也將因此擁有一個積極進取、愿意為你付出更多努力的團隊。 88 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 怎樣處理員工辭職 天下沒有不散的宴席。對此，你能做的不多，但也不必過分自責。從人事角度而言，這就是一個很好的做法，你也應該這樣做，面談并不是要挽回什么，只是借此機會了解一些你以往可能不知道的事情。如果員工友好地離開公司，你就不必擔心要如何扭轉公司在其心目中的不良印象。 89 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 責任感和目標認同感 本節(jié)目的 ●理解個人責任感和目標認同感 ●闡明員工責任和建立目標認同的三步法 90 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 什么是責任感 責任感的概念很簡單，對個人而言，就是要對自己的行為負責，無論其結果好壞。否則，個人成就只能是個遙不可及的夢想，整個公司也只能永遠在平庸的業(yè)績上掙扎。相反，如果員工擁有目標認同感，我們便可以制定策略、部署計劃以實現(xiàn)我們的目標。 91 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 三步法 設想有一天你的妻子比平常提早回到家，并對你說：“親愛的，現(xiàn)在是四點四十五分，請準備好我列出的所有東西。順便問一句，我告訴過你我懷孕了嗎？” 我敢保證沒有一個丈夫喜歡這樣的處境。類似的事情若發(fā)生在公司中，員工會感覺到無能為力或是自己的地位被削弱了，在組織中的作用被忽視。這目標是你的，不是他們的，因此可能被他們所忽視。 92 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 三步法 鋪墊 鼓勵員工廣泛參與并取得認同 實施 /執(zhí)行 93 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 鋪墊 鋪墊是為執(zhí)行既定計劃做準備?？梢酝ㄟ^幾次會議來實現(xiàn)這一點。實際上這也是管理者修訂和完善計劃的絕好機會。可以通過提出以下問題邀請他們參與實施： 如果我們這樣做，你認為實施時會怎樣？ 還有什么需要考慮的呢？ 這是一個非常好的建議。下一步是擴展意見征詢的范圍?，F(xiàn)在，目標認同感已經(jīng)建立，你可以確信每位員工都將各司其職，各負其責，朝著既定的目標努力。 96 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 管理原則 本節(jié)目的 ●向經(jīng)銷商和總經(jīng)理介紹一些經(jīng)長期實踐證明有效的管理原則，并使他們了解將如何從中受益。 97 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 絕不要將個人利益置于公司利益之上 作為 XX汽車經(jīng)銷商集團實業(yè)的總經(jīng)理，廠家和股東都對你寄予高度的信任和充分的信心。成為 XX汽車經(jīng)銷商集團實業(yè)的總經(jīng)理是一件非常榮耀的事情，當然它也要求你以值得驕傲的業(yè)績作為回報。 98 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 管理者的能力，與其能否沖破感情上的障礙，從而作出困難決定的能力是成正比的 孔子說過：人之初，性本善。我們都希望自己在朋友、家人和同事間有好人緣。這種愿望會導致你在工作中有失公允。如果任由這種不公平繼續(xù)下去的話，它會嚴重損害你的領導權威和經(jīng)銷店全體員工的利益。辭退員工決不是一件容易的事，但這是你工作的一部分。 99 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 盡管決策可能有瑕疵，但有決定總比沒有決定好 對經(jīng)銷店總經(jīng)理來說，每天都要做出大量急迫的決策是最棘手的事情之一。還記得我們此前討論過的分工與授權問題么？如果擁有一批得力助手，這種情況是不會經(jīng)常發(fā)生的。基于你所掌握的信息做出決策，比懸而不決要好得多。如果你不能做出決策，那么相關的工序就有可能被延緩了。但這只可能發(fā)生在理想社會中。然而犯錯并不全是壞事，錯誤之下往往潛藏著機會，那么什么是錯誤呢？錯誤就是在所有的數(shù)據(jù)至記下進行分析后作出了決定，但結果是失敗的。這也是一個學習的過程。愚蠢是指員工在行動之前沒有作任何邏輯性的分析工作，也沒有從商業(yè)角度出發(fā)進行考慮，未經(jīng)認真思考，草率行動并做出決定，這就是愚蠢！那么我們?nèi)绾伪苊獠萋实?、想當然地做出決定呢？答案都在先前與經(jīng)理工作職責的概述中進行了勾畫。然而，經(jīng)銷店總經(jīng)理卻總是因為繁忙而不能付諸實踐。這樣做的好處很多。他們會更為注意辦公區(qū)域的清潔和維護。這將極大地鼓舞士氣。他們喜歡和你交流。要求你的經(jīng)理們也要這樣做。我們需要檢查，看員工的工作是否達到預期。經(jīng)驗豐富的總經(jīng)理會有一個完善的評估程序幫助他們監(jiān)控工作的進展 ——如關鍵績效指標（ Key Performance lndex）等等。 103 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 猴子理論 這是 90年代一條非常著名的管理原則，是關于分工和責任的，這一原則指出，如果員工承擔了過多的職責，卻沒有被經(jīng)理授予決策權力，那么不久他將學會不自己做決定。他們是專業(yè)人員，不是業(yè)余人士。這樣你才有時間去計劃和細心經(jīng)營你的經(jīng)銷店。部門間的合作也是如此。向他們解釋你的建議將如何使他們受益。 105 如何領導員工工作面對變革 本節(jié)目的 ●建立領導者思維模式 ●幫助 XX汽車經(jīng)銷商集團實業(yè)總經(jīng)理樹立信心應對不斷變化的市場環(huán)境 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 106 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 領導者的思維模式 （ 1）中國正在經(jīng)歷一個快速發(fā)展的時期。你的競爭對