【正文】 同行業(yè)競爭者 （細(xì)分市場內(nèi)的競爭） 購買者 （購買能力） 替代產(chǎn)品 （替代產(chǎn)品的威脅） 邁克爾 柯達(dá)公司 ， 在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競爭者 —— 日本富士公司 。 由佳能和索尼公司銷售的攝像機(jī)能在電視上展現(xiàn)畫面 ， 可轉(zhuǎn)錄入硬盤 ， 也能擦掉 。 Case2：聯(lián)合利華公司和其他清潔劑制造商對超聲波洗衣機(jī)的研究惶恐不安 。 到目前為止 ， 它只能洗一些臟衣物和纖維織物 。 一、識別公司競爭者 ? 4種層次的競爭者： – 品牌競爭：當(dāng)其他公司以相似的價格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與服務(wù)時 ， 公司將其視為競爭者 。 – 形式競爭：公司可以更廣泛地把所有制造能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的公司都作為競爭者 。 二、行業(yè)競爭觀念 ? 行業(yè)是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司 所謂密切替代產(chǎn)品是指具有高度需求交叉彈性的產(chǎn)品。 行業(yè)分類 ? 行業(yè)分類的依據(jù)是： –銷售商的數(shù)量 –產(chǎn)品差異化的程度 –進(jìn)入存在和缺席 –流動性、退場和收縮障礙 –成本結(jié)構(gòu) –縱向一體化的程度 –全球化經(jīng)營的程度。 – 壟斷：一個行業(yè)的結(jié)構(gòu)是少數(shù)幾個（通常）大企業(yè)生產(chǎn)從高度差別化到標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)產(chǎn)品。 – 完全競爭：完全競爭的行業(yè)是由許多提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的公司所構(gòu)成的（股票市場，商品市場）。 ? 流動障礙：即使一家公司進(jìn)入了一個行業(yè)之后，當(dāng)它要進(jìn)入行業(yè)中某些更具吸引力的細(xì)分市場時，可能會面臨流動障礙。 退出與收縮障礙 ? 退出障礙包括： –對顧客、債權(quán)人或雇員的法律和道義上的義務(wù)； –由過分專業(yè)化或設(shè)備技術(shù)陳舊引起的資產(chǎn)利用價值低； –缺少可供選擇的機(jī)會； –高度的縱向一體化； –感情障礙。 軋鋼廠需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和營銷成本。 在石油行業(yè)?？v向一體化?？山档统杀静⒛芨玫乜刂圃鲋盗?。 三、市場競爭觀念 ? 除了從生產(chǎn)同種產(chǎn)品的角度看公司（行業(yè)角度）以外，我們也可以把它們看作是一些力求滿足相同顧客需要或服務(wù)于同一顧客群的公司。但從顧客需要的觀點(diǎn)看，顧客真正需要的是文字處理的“書寫能力”。 顧客細(xì)分 產(chǎn) 品 細(xì) 分 兒童和青少年 1935歲 36歲以上 普通牙膏 高露潔公司 寶潔公司 高露潔公司 寶潔公司 高露潔公司 寶潔公司 氟化物牙膏 高露潔公司 寶潔公司 高露潔公司 寶潔公司 高露潔公司 寶潔公司 膠質(zhì)牙膏 高露潔公司 寶潔公司 利佛兄弟公司 高露潔公司 寶潔公司 利佛兄弟公司 高露潔公司 寶潔公司 利佛兄弟公司 管狀牙膏 比徹姆公司 比徹姆公司 吸煙者牙膏 多寶爾公司 多寶爾公司 牙膏的產(chǎn)品 /市場競爭分析圖 四、辨別競爭者的戰(zhàn)略 ? 公司最直接的競爭者是那些為相同的目標(biāo)市場推行相同戰(zhàn)略的人 。 群體 A 產(chǎn)品線狹窄 生產(chǎn)成本較低 服務(wù)質(zhì)量高 價格高 群體 B 產(chǎn)品線全面 生產(chǎn)成本低 服務(wù)良好 價格中等 群體 C 產(chǎn)品線中等 生產(chǎn)成本中等 服務(wù)質(zhì)量中等 價格中等 群體 D 產(chǎn)品線廣泛 生產(chǎn)成本中等 服務(wù)質(zhì)量低 價格低 高 低 質(zhì) 量 高 縱向一體化 低 主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體 CASE 福特是早期的贏家，因?yàn)樗晒τ诘统杀旧a(chǎn)。后來，日本公司取得了領(lǐng)先地位。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。一位福特公司的前任工程解釋說：“它轉(zhuǎn)換信號穩(wěn)定而不晃動 …… 電動窗戶上下有速度 …… 空氣調(diào)節(jié)旋鈕手感好 …… 這就是下一次顧客競爭的細(xì)微差別”。 五、判定競爭者的目標(biāo) ? 競爭者都將盡量爭取最大的利潤 ? 競爭者都有其目標(biāo)組合： –目前的獲利可能性 –市場份額增長 –現(xiàn)金流量 –技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先 ? 競爭者的擴(kuò)展計劃 六、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢 ? 辯認(rèn)每個競爭者的優(yōu)勢與劣勢 ： – 收集每個競爭者業(yè)務(wù)上的最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括：銷量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設(shè)備能力利用。 – 通過向顧客、供應(yīng)商和中間商進(jìn)行第一手營銷調(diào)研來對增加對競爭者的了解 。 – 心理份額：在回答 “ 舉出這個行業(yè)中你首先想到的一家公司 ” 這一問題時 ， 提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比 。 ? 在心理份額和情感份額方面穩(wěn)步進(jìn)取的公司最終將獲得市場份額和利潤 。 ? 一個普通的公司與世界級的公司相比 ， 在質(zhì)量 、進(jìn)度和成本績效上有 10倍的差距之多 。 Case Case1：施樂公司 1979年在美國率先執(zhí)行定點(diǎn)趕超。施樂買進(jìn)日本復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”分析它，在這兩方面有了較大的改進(jìn)。當(dāng)時福特的總裁唐 薩巴的座位最好，福特就復(fù)制座位，如此等等。當(dāng)新汽車（高成功的陶羅車）完成時，彼得森聲稱：他的工程師已經(jīng)改進(jìn)（而不是復(fù)制）競爭者汽車的大部分最佳特征。 七、評估競爭者的反應(yīng)模式 ? 深入了解某一競爭者的心理狀態(tài)以求預(yù)見競爭者可能作出的反應(yīng)： – 從容型競爭者：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強(qiáng)烈 。 – 兇狠型競爭者：這類公司對向其所擁有的領(lǐng)域發(fā)動的任何進(jìn)攻都會作出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng) 。 競爭平衡 i. 如果競爭者的條件幾乎相同并以同一個方式謀生 ， 那么 ， 他們之間的競爭平衡就是不穩(wěn)定的； ii. 如果只有一個關(guān)鍵性的因素 ， 那么 ， 競爭平衡就是不穩(wěn)定的 ； iii. 如果多項因素可能成為決定性因素 ， 那么 ， 各個競爭者都可能有某些有利條件并對某些顧客的吸引力形成差異； iv. 競爭性變量起決定作用的數(shù)目越少 ， 競爭者的數(shù)目也就越少 ； v. 任何兩個競爭者之間的市場之比為 2： 1時 ， 這可能是平衡點(diǎn) ， 這對任何一個競爭者提高或降低份額都既不實(shí)際也無好處 。 游擊式營銷調(diào)研 ? 專家們指出 ， 采用如下 8種技能 ， 能使一個公司保持競爭優(yōu)勢： i. 密切注視你所在行業(yè)的一些小公司及相關(guān)行業(yè) 。 iii. 追尋行業(yè)專家的工作變化或其他活動 。 v. 監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié) 。 vii. 追蹤價格的變化 。 九、選擇競爭者 以便進(jìn)攻和回避 ? 通過顧客價值分析揭示本公司與各種競爭者相對的優(yōu)勢和劣勢： i. 識別顧客價值的主要屬性； ii. 評價不同屬性重要性的額定值 ； iii. 對公司和競爭者在不同屬性上的性能進(jìn)行分等重要度評估 ； iv. 與特定的主要競爭對手比較 ， 針對每個屬性成分研究某一特定細(xì)分市場的顧客如何評價公司的績效 ； v. 監(jiān)測不斷變化中的顧客特性 。 十、在顧客導(dǎo)向和 競爭者導(dǎo)向中平衡 以競爭者為中心的公司：一家其行動基本上由競爭者的行動與反應(yīng)所支配的公司。 以顧客為中心的公司的提出它的戰(zhàn)略時，會更多地集中在顧客的發(fā)展上。 –競爭者 X正增大其在休斯敦的分銷覆蓋面并危害著我們的銷量 。 結(jié)果我們失去了 3個百分點(diǎn)的市場分額 。 以競爭者為中心的公司 ? 反應(yīng) –我們將撤出邁阿密市場 ， 因?yàn)槲覀儫o力打這一場仗 。 –我們將在丹佛市采取相應(yīng)措施對付競爭者 Y的削價 。 以顧客為中心的公司 ? 形勢 –總體市場每年增長 4%。 –容易成交的細(xì)分顧客市場也在增長 ， 但這些顧客與任何供應(yīng)商的維持關(guān)系不長久 。 以顧客為中心的公司 ? 反應(yīng) – 我們將在達(dá)到和滿足高質(zhì)量細(xì)分市場方面集中更多的力量 。 – 我們將避免削價和妥協(xié) ， 因?yàn)槲覀儾恍枰赃@種方式購買東西的客戶 。 The End