【正文】 要我做，驅(qū)動管理或危機(jī)管理 ? 我要做，自我控制目標(biāo)管理 ? 對企業(yè)發(fā)展的影響來說 ? 短期行為； 有利于長期的發(fā)展 ? 員工主動性 ? 被動、缺乏主人翁； 自我約束，目標(biāo)融合，主動性 ? 團(tuán)隊精神 ? 往往因績效評估產(chǎn)生矛盾 ? 目標(biāo)導(dǎo)向避免沖突 88 目標(biāo)管理是一種管理哲學(xué) ? 一個運轉(zhuǎn)良好的企業(yè)依賴于有自治力，有責(zé)任感并且能取得績效的員工。而要使知識發(fā)揮作用，目標(biāo)管理和自我控制無疑是一種管理哲學(xué)，是一種能夠使企業(yè)取得預(yù)期績效的管理原則，也是一種能夠使管理者和員工都負(fù)起責(zé)任，行之有效的管理方法。 ” ? “ 卓有成效是可以學(xué)會的，也是必須學(xué)會的。 ? 一本“做什么”的書，也是 “怎么做” 的書 ? 一個極好的自我發(fā)展工具 ? 閱讀段落的整合 ? 精心設(shè)計的問題 ? 獨特的行動指南 95 一、時間管理 ? 時間是最稀缺的資源 ? 時間對管理者的壓力 ?管理者的工作需要整塊時間 ? 不得不花費時間在非生產(chǎn)性的和浪費時間的事務(wù)上； ? 人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)確實很費時間； ? 越來越多的人事決策需要時間 96 如何診斷自己的時間 ? 記錄時間 ? 系統(tǒng)的時間管理 ? 什么事根本不必做。他常自問： “ 對我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績效與成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？ ” 他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。 101 管理者的承諾 ? 重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬部門所限，才能看到整體的績效，同時才能使他更加重視外部世界。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標(biāo)的關(guān)系只有這樣，他才會凡是都想到顧客。管理者的任務(wù)，就是充分運用每一個人的長處，共同完成任務(wù) 106 ? 讓平凡的人做出不平凡的事 ? 職位要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣 ? 先考慮某人能做什么，而不是職位的要求是什么 ? 容人之短 107 用人評估 ? 第一步：列出對某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻(xiàn)相對照 ? 檢討四個問題 ? 那些地方他確實做的很好 ? 因此，那方面的工作他可以做的更好 ? 為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)那些知識 ? 如果我有個兒子或女兒，我愿意讓他們在他的指導(dǎo)下工作嗎？理由 108 ? 只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人 ? 對于一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。所謂選擇，通常不是 “ 是 ” 與 “ 不是 ”的選擇，最多只是 “ 大概是對的 ” 與“ 也許是錯的 ” 之間的選擇。 “ 我們該知道些什么，我們應(yīng)當(dāng)有怎樣的事實？ ” ? 確定什么是事實，必須先確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是有關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 ? 二、決策來自大家的一致意見。 ? 斯隆的例子 115 反面意見的作用 ? 第一：唯有反面意見，才能保證決策者不致淪為組織的奴隸 古代皇帝的決策 ? 第二：反面決策本身，正是決策的另一方案 ? 第三：反面意見可以增加想象力 116 我們是否真的需要一項決策 ? 有時候不做任何決策，就是最好的決策 ? 外科醫(yī)生的手術(shù)決策和保守療法 ? 什么時候需要決策？如果繼續(xù)保守成規(guī)情況就會惡化，那就必須做出決策。 ? 如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險，就該行動 ? 行動，或不行動，切忌只做一半或折中 117 決策五要素 ? 要確定了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或者原則的決策才能解決 ? 要確定找出解決問題時必須滿足的界限 —邊界條件 ? 仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以其該決策能被接受 ? 決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動 ? 在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性 118 一、界定問題 ? 一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為 “ 經(jīng)常性質(zhì) ” 。（以終為始） 119 二、邊界條件 ? 決策的目標(biāo)是什么？最低限度是什么？應(yīng)該滿足什么條件？ 120 三、研究正確的決策是什么 ? 而不是研究 “ 能為人接受的決策是什么？ ” 121 四、化決策為行動 ? 邊界條件最難，這一步最費時間 ? 誰應(yīng)該了解這項決策 ? 應(yīng)該采取什么樣的行動 ? 誰采取行動 ? 這些行動該如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循 ? 第一第四容易忽略 ? 決策與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng) ? 中國企業(yè)家的決策習(xí)慣與執(zhí)行分開 122 五、建立信息反饋機(jī)制 123 結(jié)語 責(zé)任是管理者的根本態(tài)度 ? 我是一切問題的根源 ? 替自己、他人、組織、社會負(fù)責(zé) ? 貢獻(xiàn)是管理者對工作、對外界，對客戶、對上下級平級工作者的承諾。 ” 德魯兊： 《 卓有成效的管理者 》 ? 責(zé)任和貢獻(xiàn)的統(tǒng)一，上級和下級的一致，才能使企業(yè)最后得到期望的結(jié)果。對外而言，它意味著你對某個人戒某個組織是靠得住的，是能夠達(dá)到一個特定的表現(xiàn)績效的。一個負(fù)責(zé)任的人丌僅對具體結(jié)果負(fù)責(zé)，他也有權(quán)為產(chǎn)生這些結(jié)果采取一切必需的行動?！? 126 貢獻(xiàn)、責(zé)任、結(jié)果（三） ? 責(zé)任和權(quán)利 ? 管理者沒有權(quán)利，只有責(zé)任、他需要而丏必須有職權(quán)來完成其責(zé)任 ——但除此乊外，決丌能再多那么一點點 ? 2020年 10月 1日 ,德魯兊談 21丐紀(jì) CEO的職責(zé) ? “ 首先要說的是， CEO要承擔(dān)責(zé)任，而丌是權(quán)利。 CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結(jié)果負(fù)責(zé)。 ” 127 貢獻(xiàn)、責(zé)任、結(jié)果（四） ? 責(zé)任是一個嚴(yán)厲的主人。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)任的、有能力的、他們就不會為自己的工作、團(tuán)隊和所在的單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任 128 人生的境界 德魯兊把自由不責(zé)任結(jié)合，以人的發(fā)展為重點，來構(gòu)思有效的經(jīng)營管理組織結(jié)構(gòu)、制度不經(jīng)營者的工作。他認(rèn)為身為最高主管并沒有什么值得自豪，即使已成為一個有效的最高主管，人生還有更高的境界。管理者必須把這個基本信念落實到每一個決策和每一個行為之中。 ? 管理的終極之善是改變他人的生活。我們分析后發(fā)現(xiàn)，這位員工服務(wù)意識和責(zé)任感都很強(qiáng)，好客熱情，對前來購買衣服的客戶的提問總是耐心回答，并為客戶提出誠懇的建議，直接告訴客戶哪些服飾比較適合他們，他們怎么打扮會比較好看，得體。但即使是發(fā)生這種理想的情況，該店店長還是沒發(fā)現(xiàn)這一切。 200多名銷售服務(wù)人員，實施這種方法后，其業(yè)績在短期內(nèi)提升得比預(yù)期的還要快，而且快得多。在這個過程中，她們不需要店長或區(qū)域銷售經(jīng)理告訴她們怎么做，為她們設(shè)定工作目標(biāo)，而是她們自發(fā)地組織起自己的責(zé)任感！實際上，這家公司已經(jīng)從根本上改變了他們原來的戰(zhàn)略了，原本只是一家與許許多多家服裝銷售公司沒什么區(qū)別的服裝銷售公司，現(xiàn)在他們稱自己的工作是，做客戶服裝搭配的最佳顧問，并提出一個星期內(nèi)無條件退貨的服務(wù)。（我是廣州人，這是我在廣州工作時的客戶）在這個例子里，如果按照傳統(tǒng)的管理方法 ——高層制定目標(biāo)，然后下屬去執(zhí)行 ——顯然是不會創(chuàng)造出這種高績效的，員工在工作中的智慧也無法得到體現(xiàn)，但這一切都需要我們用心去觀察，謙虛地向員工請教最佳的工作方法，實話實說，這話方法比許多單純的培訓(xùn)還有效得多。 ? 132 ? 再舉另外一個例子，發(fā)生在廣東東莞一家日本制造企業(yè)里，在該公司其中一個車間里，有兩位流水線上的員工的生產(chǎn)率比其他同事高出足有一倍，可在公司里沒有人向他們請教最佳的工作方法，其他同事還抱怨他們做得太快了，讓他們趕不上工作進(jìn)度。當(dāng)然，在這家公司要提拔組長時，這兩位員工是首選的，實際上也是這樣。提拔她們后的情況就證明了這一點。以團(tuán)隊的方式，讓員工為自己的工作負(fù)責(zé)，并為自己的工作制定目標(biāo)，公司的角色只是讓他們提供必要的工具，信息及相關(guān)的培訓(xùn)，那么，員工就會產(chǎn)生高度的工作責(zé)任感。同時，我們必須相信，每家公司都存在著最佳工作方式，而且這種方式多數(shù)存在于一線員工的大腦里，日常工作里。 ? 行動建議：定期與員工交流，虛心向他們請教，觀察他們的工作方式，讓員工參與他們工作目標(biāo)的制定和工作規(guī)劃，在全公司甚至是全球范圍內(nèi)尋找最佳工作方法，然后在公司內(nèi)部廣泛傳播這種方法，形成全公司的工作方法，而不只是屬于個別人的方法。 133 高層管理者的 ? 德魯克論 21世紀(jì) CEO的職責(zé) 2020年 10 月 1 日。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作，而只能用你對這項工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。最重要的就是結(jié)果。 CEO是將組織與外界連接在一起的人。這意味著 CEO應(yīng)當(dāng)仔細(xì)思考在他們的組織內(nèi)有什么信息，組織的外部又有什么信息，以及如何組織這些信息。整合組織內(nèi)外的信息是 CEO未來的主要工作之一。 這對非營利組織尤為困難。從根本上說來，在發(fā)達(dá)社會中企業(yè)的有效運作提供了非營利組織實現(xiàn)其目的所需社會資源。 CEO要做出平衡的決策，即：在目前的需求和投資在高度不確定的未來之間取得平衡。 CEO必須對此做出決策，或者組織涉足各個領(lǐng)域，最終一事無成。一個人越有能力，他就越有可能是高度專業(yè)化的。一位偉大的鋼琴演奏家很可能連機(jī)票都訂不了。 CEO的特有工作就是將高績效的人安排在能讓產(chǎn)生結(jié)果的崗位，也就是用人之長。有一次，他的下屬向他請示人事安排問題。 ” 卓有成效的管理者要使人能發(fā)揮其長處，因為只有長處才能創(chuàng)造結(jié)果。社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都要求他們這樣做。因為，太多的 CEO認(rèn)為組織的價值觀和標(biāo)準(zhǔn)是靠講話講出來的。 134 ? 德魯克：高效經(jīng)理人為何高效 ? ? 管理大師彼得 他發(fā)現(xiàn)，高效經(jīng)理人未必符合領(lǐng)導(dǎo)者的典型形象，他們具有形形色色的個性，或外向或內(nèi)斂，或隨和或霸道，或慷慨或吝嗇，什么類型都有。 ? 他們會問： “ 什么事情是符合企業(yè)利益的？ ” ? ? ? ? ? ? ? 前兩個做法賦予他們所需的知識，接下來的四個做法幫助他們把知識轉(zhuǎn)化成有效的行動，最后兩個做法確保了整個組織的責(zé)任感。注意，這個問題問的可不是 “ 我想要做什么？ ” 而是問有哪些事情我們不得不去做。哪怕是最能干的經(jīng)理人，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。他們不會問，這是否對股東、股票價格、員工或者經(jīng)理人有利？當(dāng)然，他們清楚，要想讓某個決策生效，股東、員工和經(jīng)理人都是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道，股票價格不僅對于股東重要，對于企業(yè)也同樣重要，因為市盈率決定了公司的資本成本。 ? 制定行動計劃 經(jīng)理人是實干者，他們的任務(wù)就是執(zhí)行。但是，在付諸行動之前，經(jīng)理人必須規(guī)劃好自己的路線。 ? 行動計劃必須成為經(jīng)理人時間管理的基礎(chǔ)。無論組織屬于何種類型，是政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)，還是非營利性組織，它們從本質(zhì)上來說都是時間的消耗者。 ? 承擔(dān)決策責(zé)任 在下述內(nèi)容沒有確定之前，決策就不算達(dá)成：誰對決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)；最后期限；哪些人會受到?jīng)Q策的影響；這些人必須知道、理解和贊成（至少不 會強(qiáng)烈反對）這個決策；必須把決策通報給哪些人，即使決策對他們并無直接影響。具體來說，這意味著他們會與同事 ——包括上級、下級和同級 ——分享自己的計劃，并且征詢這些人的意見。從下級到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經(jīng)理人也必須對同級和上級的信息需求給予同等的重視。要從公司內(nèi)外系統(tǒng)地審察這些變化，然后思考： “ 我們怎樣才能把這些變化作為企業(yè)發(fā)展的契機(jī)？ ” 具體地說，經(jīng)理人可從下面七種情境中搜尋機(jī)會：本企業(yè)、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)某次意外的成功或者失?。皇袌?、流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距；流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的創(chuàng)新，不管它們是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部，還是行業(yè)內(nèi)部或外部；行業(yè)結(jié)構(gòu)或者市場結(jié)構(gòu)的變化；人口統(tǒng)計學(xué)動向；思 維模式、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；新知識或者新技術(shù)。即使談話對象只有一個人，也算是開會。 ? 以 “ 我們 ” 來思考和說話 最后一個做法是：不要以 “ 我 ” 來思考或者說話，而要以 “ 我們 ” 來思考和說話。然而，他們之所以擁有職權(quán)，完全是因為組織的信任。這聽起來可能很簡單，但是務(wù)必嚴(yán)格