【正文】 ?建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實(shí)施或調(diào) 整預(yù)算計(jì)劃 ? 任何部門 /個(gè)人都 可提出戰(zhàn)略設(shè)想 ? 沒有嚴(yán)格的時(shí)間性 (可以長期保持不 變，不過一旦市場 環(huán)境的某些要素發(fā) 生變化，就要調(diào)整 ) ? 非系統(tǒng)性 ?明確的時(shí)間性 (通常 35年 ) ?系統(tǒng)性、程式性 ?框架的分析和討論 多于定量的細(xì)節(jié)的 東西 ?圍繞項(xiàng)目或業(yè)務(wù)活動(dòng) ?通常以年度為單位 (每年 9 月份開始制定下一年度 ) ?以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為框架來 制定 ?圍繞責(zé)任中心 (部門 ) ?每季度或每月 ?至少每季度一次 中國海洋航空集團(tuán) 19 戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程 戰(zhàn)略議題分析及解決 集團(tuán)總部制定／確認(rèn)公司戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 總部質(zhì)詢／批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 日常工作，每二個(gè)月開會(huì) 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決（決策） 質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)集團(tuán)規(guī)劃（決策） 重新評(píng)價(jià)集團(tuán)發(fā)展宏圖（咨詢） 向產(chǎn)業(yè)單元下達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；建議產(chǎn)業(yè)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題（咨詢） 為產(chǎn)業(yè)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議 對(duì)主要產(chǎn)業(yè)單元規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；批準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)單元規(guī)劃（審批） 參與質(zhì)詢會(huì)，提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢） 陳述本產(chǎn)業(yè)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正（執(zhí)行） 參與質(zhì)詢會(huì)，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢） 進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略新問題 解決部分戰(zhàn)略問題（執(zhí)行） 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)新問題；組織深入調(diào)查或解決（決策） 進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)單元戰(zhàn)略新問題（執(zhí)行） 解決新問題（執(zhí)行） 總裁/總裁辦公會(huì) 在 CEO領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃；匯總、收集產(chǎn)業(yè)單元負(fù)責(zé)人意見（執(zhí)行） 提供建議（咨詢） 在產(chǎn)業(yè)單元規(guī)劃部門的支持下，起草、制定產(chǎn)業(yè)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃（決策、執(zhí)行） 提供技術(shù)分析支持（執(zhí)行、咨詢） 形成集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本化 （實(shí)施） 副總裁 產(chǎn)業(yè)單元負(fù)責(zé)人 產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)部 計(jì)劃部門 董事會(huì)批準(zhǔn) 實(shí)施 中國海洋航空集團(tuán) 20 計(jì)劃 /預(yù)算控制模式的審批和控制 ? 根據(jù)上一年度實(shí)際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實(shí)際提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo) ? 由上至下根據(jù)要求指標(biāo)提出計(jì)劃、預(yù)算；由上至下進(jìn)行質(zhì)詢和平衡；最終達(dá)成一致 ? 比如，每一季度總裁辦公會(huì)需與事業(yè)部總經(jīng)理就計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行深入地回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施 中國海洋航空集團(tuán) 21 總部下達(dá)初步的期望指標(biāo) 產(chǎn)業(yè)單元制定部門計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo) 匯總／質(zhì)詢／談判／修正產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃 批準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃 月度／季度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計(jì)劃修訂 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo) 分解、制定各產(chǎn)業(yè)單元的期望財(cái)務(wù)指標(biāo) 提供各產(chǎn)業(yè)單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo) 設(shè)立本產(chǎn)業(yè)單元經(jīng)營／預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)單元的經(jīng)營／預(yù)算計(jì)劃 在產(chǎn)業(yè)單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)、起草經(jīng)營／預(yù)算計(jì)劃 批準(zhǔn)本部門計(jì)劃；呈報(bào)集團(tuán)總部 匯總產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)其計(jì)劃中之潛在問題及缺口，匯報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)；進(jìn)行敏感性分析，提出初步調(diào)整建議 對(duì)主要產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃逐一質(zhì)詢 參與質(zhì)詢會(huì)，以提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持 陳述本部門經(jīng)營／預(yù)算計(jì)劃 按需要參與質(zhì)詢會(huì) 如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢／協(xié)高；批準(zhǔn)計(jì)劃 匯總修正過的產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 最后確定成文、形成考核依據(jù) 修正產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃 每季度進(jìn)行產(chǎn)業(yè)單元逐步考核；在實(shí)際業(yè)績和計(jì)劃差異過大時(shí)進(jìn)行預(yù) 每月就產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績差異 。例：日本的自我管理小組 ? 人事專家和總經(jīng)理密切合作，以保證人員的流動(dòng)從長遠(yuǎn)來看符合本公司對(duì)“適當(dāng)”人數(shù)和各種技術(shù)的戰(zhàn)略要求 ? 決策由總經(jīng)理或部門經(jīng)理作出并且審查 ? 有關(guān)參與和提供獎(jiǎng)勵(lì)的決策應(yīng)該與經(jīng)營戰(zhàn)略、管理哲學(xué)、雇員需要和人力資源管理政策相吻合 ? 總經(jīng)理決策：物質(zhì)補(bǔ)償應(yīng)該在何種程度上被用作激勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該在何種程度上被聯(lián)系到個(gè)人相對(duì)于集體的表現(xiàn)上。 雇員影響 工作體系 獎(jiǎng)勵(lì)體系 人力資源流動(dòng) 中國海洋航空集團(tuán) 50 程序 部門 最高管理層 人力資源部 最高管理層 業(yè)務(wù)單元／子公司領(lǐng)導(dǎo)層 業(yè)務(wù)單元／子公司人事處 發(fā)現(xiàn)和跟蹤人才 利用工作機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)人才，并保持個(gè)人接觸，多側(cè)面了解 建立和維護(hù)人才庫，跟蹤記錄庫內(nèi)人員的工作業(yè)績及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能 發(fā)現(xiàn)本單位人才，保持個(gè)人接觸，并向總部人才庫推薦 跟蹤記錄本單位有關(guān)人員的工作業(yè)績，并多側(cè)面了解其發(fā)展?jié)摿? 召開考核會(huì)議，對(duì)有關(guān)人員的表現(xiàn)和潛質(zhì)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià) 準(zhǔn)備有關(guān)考核資料，更新人才庫有關(guān)記錄和數(shù)據(jù) 參加考核會(huì)議，并提出意見 與有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解，并發(fā)現(xiàn)新人才 召開年終考核會(huì)議，對(duì)有關(guān)人員的表現(xiàn)全面評(píng)價(jià)，評(píng)估其晉升有關(guān)崗位的潛力 選拔充實(shí)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)崗位或批準(zhǔn)給予獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬 跟蹤了解有關(guān)人員業(yè)績及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能的表現(xiàn) 準(zhǔn)備考核會(huì)議材料，整理考核會(huì)議的結(jié)果并按規(guī)定準(zhǔn)備反饋材料及制定獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬方案 對(duì)有關(guān)人才重新歸檔，更新人才庫 與本單位有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解并發(fā)現(xiàn)新人才 參加年終考核會(huì)議，并提出意見 跟蹤了解有關(guān)人員工作業(yè)績及發(fā)展?jié)摿? 高級(jí)人才的考核與選拔 年中考核 繼續(xù)跟蹤 年度考核 歸檔選拔 舉例 中國海洋航空集團(tuán) 51 A. 集團(tuán)控股管理的主要模式 B. 集團(tuán)主要管理手段 ?計(jì)劃 /監(jiān)控 ?MBO ?KPI ?人力資源 C. 建立集團(tuán)模式的困難 目 錄 中國海洋航空集團(tuán) 52 中央財(cái)務(wù)控制權(quán)的鮮明體現(xiàn) 中央財(cái)務(wù)權(quán) 16% 25% 34% 33% 66% 由總部完成中央融資 控股公司完成中央資金調(diào)度 通過上層來實(shí)現(xiàn)子機(jī)構(gòu)間的 資金流動(dòng) 子公司沒有對(duì)創(chuàng)造的價(jià)值和資產(chǎn)有自由處置權(quán) 67% 75% 84% 是 否 中國海洋航空集團(tuán) 53 在信息手段支持下，西方大集團(tuán)內(nèi)部管理模式趨向于充分的溝通和更多的授權(quán)，更多非正式的第一線員工決策，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和業(yè)務(wù)流程的客戶價(jià)值導(dǎo)向，減少手工操作及多余的中級(jí)管理人員，功能盡量外包 (out sourcing)。 ? 外部交易成本降低 社會(huì)因素 ? 知識(shí)經(jīng)濟(jì)來臨，人力資本愈發(fā)重要。 ? 社會(huì)創(chuàng)新和道德創(chuàng)新 ? 不確定因素增多 (age of unreason) 充分溝通和企業(yè)文化逐步替代傳統(tǒng)的管理和非人性化監(jiān)控模式。 總部機(jī)構(gòu)人員的素質(zhì)難以應(yīng)付新局面 仍受過去的觀念及行為模式的影響 以加強(qiáng)監(jiān)控為名收下屬公司的權(quán)力 “婆婆 +老板”，干預(yù)更多 “產(chǎn)權(quán)圈地”，資產(chǎn)再分配 資本市場不發(fā)達(dá)，資產(chǎn)運(yùn)作的基礎(chǔ)弱 資源重組的依據(jù)及合理性不足 總部和二級(jí)公司競爭發(fā)展資源 脫離產(chǎn)品經(jīng)營進(jìn)行產(chǎn)權(quán)經(jīng)營 控股層不直接受到市場壓力如何考核其經(jīng)營業(yè)績 資產(chǎn)增值保值率作為戰(zhàn)略經(jīng)營指標(biāo)是否有效 由哪個(gè)部門監(jiān)控董事會(huì)成員 ? 影響二級(jí)公司（ SBU，超事業(yè)部）自主經(jīng)營的積級(jí)性 ? 不利于企業(yè)家成長 ? 新瓶裝舊酒，產(chǎn)權(quán)仍被行政力量分割 ? 控股公司產(chǎn)權(quán)經(jīng)營的能力需提高 ? 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營的含義和不同層次 ? 以誰為主整合存量，調(diào)整產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 ? 國有資產(chǎn)經(jīng)營者激勵(lì)和獎(jiǎng)罰機(jī)制須大大完善 ? 合理的經(jīng)營者考評(píng)體系有待建立 ? 國有資產(chǎn)管理體系尚需完善 中國海洋航空集團(tuán) 56 國有控股公司的主體經(jīng)營功能表現(xiàn)在它的高級(jí)管理層不斷追求戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源和業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新的努力上。 相當(dāng)一部分國有資產(chǎn)運(yùn)行效率不高和缺乏競爭力是由于資源被部門或地區(qū)分割占有，分散使用和相互低水平競爭。而更嚴(yán)重的是，國有企業(yè)正面臨高素質(zhì)人材流失的問題，導(dǎo)致長期競爭地位的喪失。 SBU的另一含義是指目前的直屬廠或公司將通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。 戰(zhàn)略群 SBG 是具備制定相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級(jí)集團(tuán)公司或超級(jí)事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級(jí)控股的地位，對(duì)其僅實(shí)行投資收益及人事管理。 項(xiàng)目開始時(shí) 狀況 過渡期架構(gòu) 滿足現(xiàn)在管理和領(lǐng)導(dǎo)的需要 戰(zhàn)略控股管理模式 財(cái)務(wù)控股管理模式 ? 1995年 4月開始 ? 機(jī)電工業(yè)管理局以行政方式管理近 30家直屬工廠和二級(jí)公司 ? 由于廣泛重組改造的需求擴(kuò)大了許多二級(jí)公司的職責(zé)。 ? 平均主義和重德輕才妨礙職業(yè)經(jīng)理的引入和發(fā)揮作用 ? 忽視個(gè)人權(quán)利、壓抑職工的主體性與創(chuàng)造性 ? 權(quán)威主義和小圈子想法妨礙創(chuàng)新及開放式地學(xué)習(xí) 是否這也是臺(tái)灣、香港成功的企業(yè)集團(tuán)為數(shù)不多的原因 ？ 中國海洋航空集團(tuán) 63 無論是國營還是民營大公司建設(shè)在目前中國環(huán)境下將遇到以下六大挑戰(zhàn) 政策變化多，法律滯后，造成經(jīng)營者的不安定和投機(jī)心態(tài) 信用資本未建立，制度不完備，交易成本高，在人及事的處理上也帶來較高的管理 成本，并阻礙了合理的制度安排產(chǎn)生，組織易變大而全，低效運(yùn)轉(zhuǎn) 發(fā)展過快，相當(dāng)一部分政府官員和企業(yè)經(jīng)理的素質(zhì)未能同步提高，駕駛發(fā)展有問題 一方面對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)、投資者利益不尊重，另一方面也對(duì)智力和管理資源缺少評(píng)價(jià)尺度 作為精英階層的企業(yè)家，道德真空和信仰真空，使企業(yè)文化無法找到載體 （ corporate man) 員工的綜合文化教育素質(zhì)偏低，不利于扁平、開放式管理 1 2 3 4 5 6 中國海洋航空集團(tuán) 64 控股公司總部要為集團(tuán)總體的戰(zhàn)略實(shí)施、人力資源培養(yǎng)及二級(jí)公司的產(chǎn)品和資產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造附加值。這種無形的公司潛在價(jià)值體現(xiàn)在： ? 資源、業(yè)務(wù)、市場的最佳組合，進(jìn)入新市場的能力； ? 公司人力資源的素質(zhì)，創(chuàng)新能力，總體技術(shù)水平； ? 公司的公眾形象，品牌等； ? 管理文化，管理機(jī)制，管理隊(duì)伍。 從長遠(yuǎn)著眼的資產(chǎn)經(jīng)營就是要追求這幾個(gè)方面無形資產(chǎn)的增值，并將這種能力轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)時(shí)獲利能力和長期競爭優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步吸引各類投資者，壯大公司總體