【正文】 名稱 NO。 ?當管理項目的實績比管制基準好，則依現(xiàn)行的作業(yè)標準繼續(xù)動作；若實績比管制基準不好，則須徹底地進行異常分析，并針對異常原因，進行再發(fā)防止。依據(jù)事實溝通協(xié)調(diào)。 2． 這個小集團做為全 公司品管活動的一環(huán)，不斷的進行自我啟發(fā)，相互啟發(fā)，運用 QC手法，以全員參與的方式持續(xù)的對自己的工作進行維持與改善的活動，是為品管圈活動。 7．參與制度的提供與本身能力的提升，使自主管理能更順利的進行。 2．讓基層的多數(shù)員式能真正的參與管理工作，使他們也能自主轉動 PDCA 管理循環(huán)，并結合中堅管理階層及高階之經(jīng)營導，才是真正的全員管理。 4．藉品管圈活動腦力資源的開發(fā)與圈會的運作做好現(xiàn)場質(zhì)、量、成本的維持與改善活動。 九、機能別管理 （一）機能別管理的需要性 1．意義 （ 1） 機能別管理就是橫向的管理，也就是部門間的活動及管理，是具有某種目的的綜合性企業(yè)活動。 （ 3） 為確保 QCD 的容易進行與達成，還有教育訓練，標準化、品管圈、提案改善、新產(chǎn)品開發(fā)、外包等到的機能別管理，此一般稱為輔助機能或推動機能。 （ 3） 部門管理建全后，可能 造成本位主義很強，各自為政的現(xiàn)象，部門與部門間的隔閡因而加大，透過機能別管理予以貫穿來發(fā)揮整體力量。 （ 5） 協(xié)助經(jīng)營者掌握公司較多的情報，并開拓管理者的經(jīng)營意識，培養(yǎng)其能以公立整體立場來考量事情。??依公司型態(tài)、規(guī)模等檢討本身所需要的機能，并使方針目的明確。 過少，又又無法涵蓋組織營運全盤事項，故一般以設定 45個為佳（ Q?C?D 的機能及 QCC、標準化等）。 ? 成員以和該機能有關的部 門人員擔任，人數(shù)以 57 人為佳期。 3．訂定體系及營運辦法 ? ● 考量現(xiàn)狀及問題點，建立切實可行體系；龐雜的體系圖，不一定適合本身。 ? 營運說明不涉及部門內(nèi)細節(jié)作業(yè)方法及屬于部門內(nèi)的裁決事項，使保有充分的自主性和彈性，來發(fā)揮各部門組織的功能。 ● 依重要管理項目進行 PDCA，使納入部門日常管理中，一般其關系如： 機能別管理（經(jīng)營立場） D 部門日常管理（經(jīng)營立場） （三）機能別管理推展重點 ● 機能委員會要有足權限。 A P C D A D C P ● 針對機能，明確各部門應達成之任務。 ● 改革企業(yè)既存之不良作法。 十、新產(chǎn)品開 發(fā) （一）新產(chǎn)品開發(fā)的必要性 1．科技日新月異，產(chǎn)品壽命周期短。 3．依賴他公司技術、模仿他公司產(chǎn)品、永遠受制于人，無法超越。 （ 1） 價格競爭 ● 降價、折扣只能應急，利潤微薄，無法長期維持企業(yè)。 ● 品質(zhì)、交期、量、服務的競爭。 （ 3）上述除新產(chǎn)品開發(fā)與品質(zhì)等之競爭外，其余方式的競爭均是易學易做到，廠家間差距不致過大，想要絕對領先不容易。 但是要大家同心協(xié)力，一定要有一完整的體系，故須先將體系建立起來，但 也并不是說體系建立好后，品質(zhì)保證即可做好，而是要靠人家協(xié)力去推動，體系才能發(fā)揮其效用。研究開發(fā)、 3。 品質(zhì)保證主要是將此各個階段中自己所擔任的工作中能將品質(zhì)做好，如此才能做好品質(zhì)保證，而各階段可應 P D C A 管理循環(huán)的方法活動，至于各階段內(nèi)最好都 能建立一個 P D C A 管理循環(huán)，如圖所示。 正式生產(chǎn)前，采購部門應對購買 力委外做檢討、改善、正式生產(chǎn)成品出貨這階段須由制造部門評價、改善至無問題，則 進入銷售 售后服務階段所獲得情報回饋到調(diào)查階段，如此用 P D C A 的方法循環(huán)不變的確實做好品質(zhì)保證工作。各階段之評價改善則分由各部門負責推動 P D C A 管理循環(huán)的副圈。 產(chǎn)品壽命周期之名期的等征 （ 1） 導入期 通常，新產(chǎn)品進 入企業(yè)化時，其導入期的產(chǎn)品品質(zhì)是最關鍵的支配性要因。否則，很可能在導入期新產(chǎn)品就因低劣的品質(zhì)或顧客的缺乏信心而致壽命中斷。 （ 2）成長期 與入期成功后，即進入成長期。由于競爭，品質(zhì)改善使品質(zhì)獲得 位性成為重大原因，后發(fā)企業(yè)的競爭產(chǎn)品亦將漸漸占有市場。 否則，若競爭廠家的制品改善，品質(zhì)具優(yōu)位性且市場的競爭力大增，則在此階段，自己公司的制品很可能就會遭致淘汰，甚至夭折。 （ 3）競爭期 在競爭期時 ，先發(fā)企業(yè)與后發(fā)企業(yè)之差距會愈來愈小這個階段產(chǎn)品的競爭重點就將在于型態(tài)裝飾，外觀、包裝等銷售特點細節(jié)之改良上，制品差別化及市場細分就此開始，先發(fā)企業(yè)與后發(fā)企業(yè)之占有率也隨之激烈展開、割分。同時加強開拓新市場，使市場細分；譬如，不僅都市，包括農(nóng)村郊區(qū)也都列入市場范圍內(nèi) ?? 等。 （ 5）衰退期 經(jīng)過一段時間后，產(chǎn)品會進入衰退期。這個時期，通常產(chǎn)品就已不再能賺錢了，而且往往會愈做愈虧損，最好應速予以淘汰停止生產(chǎn)。 以上所介紹的是一般新產(chǎn)品壽命周期的過程，能確實了解其變化就能對以品質(zhì)為中心的經(jīng)營之 T Q M 的主要要點一一新產(chǎn)品開發(fā)，有正確的認識。 壽命周期 構思階段 企劃階段 研 階 究 開段發(fā) 試驗評價階段 企業(yè)化階段 導入期 成長期 競爭期 成熟期 衰退期 金 額 + 0 研究 開發(fā) 投資 （二）何謂新產(chǎn)品 １． 于開、組成、用途、功能、制造等各點均是最初出現(xiàn)的產(chǎn)品。 ? 在法制上改變，能降低成本，提高效率 應用級 ? 具備同樣或類似功能的制品，但在形式、外觀、包裝上改變 承包級 ? 依照母公司的規(guī)格需求、圖樣等提供新制品 — （三）完全競爭市場產(chǎn)品壽命周期之變化 1．表例 階段 項目 導入期 成長前期 成長后期 成熟期 衰退期 綜 合 要求量 綬慢成長 開始急速成長 增加率減少 停止增加 減退 競爭品牌 少 增加 變少 減少 快速減少 利益 赤字 提高 達到頂點 下降 最低時赤字 景氣變動 沒關系 幾乎沒關系 稍有影響 影響大 受到?jīng)Q定性的 打擊 生 產(chǎn) 成本 非常高 漸漸降低 達到降低之 限度 幾乎沒有降 低 技術改良 不斷添入 附屬品改良 幾乎沒有 無改良余地 生產(chǎn)設備 小規(guī)格 大規(guī)模 廢棄轉用 流 程 路線 有限制 擴大 整理并選擇 縮短 縮短、整理 存貨 不足 存貨不足訂貨 涌至 增加 到頂點 商品退回 有發(fā)生 結帳清楚 增加 急增 毛利 大 開 始減少 減少 票據(jù) 變長 開始有不能 支付票據(jù) 消 費 者 購買基層 高所得導 與左同 中所得層 低所得層 最低層 知名 低 急上升 １００ %流行 不流行 過時 價格 非常高 降低 不定 不定 暫穩(wěn)定 其 他 廣告 著重教育指 導 強調(diào)品 注重銷售效 果 量減少 行銷 第一次需求的開拓為重心 市場占有率競爭激烈 特殊企劃的競爭活動很激烈 進行有利的銷售促進手段 銷售促進效果很低 2．長期新產(chǎn)品開發(fā)計劃 （ 1） 從構想、市調(diào)、企劃、設計、試作、量產(chǎn)、量試，以至于產(chǎn)品商品化以 后的導入期、成長期、成熟期的每階段均應有不同的新產(chǎn)品開發(fā)工作在進行著，非等制品壽命終止，才開始。 3．新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)管制的必要性及特征 （ 1） 新產(chǎn)品開發(fā)對公司是工項重大投資，開發(fā)失敗，甚至可能危及公司生存。 （ 3） 活動是否有效的進行，應設定管理點以管理項目來進行體系機能的PDCA，且管理項目的設定，除時 間（進度）外應包括質(zhì)、成本等加以綜合的管理。 （ 5） 制品的品質(zhì)、成本，在量產(chǎn)前已決定 6070%，故在此階段之前須明確評價項目、基準，進行多次評價，評價通過后才能進行到下一階段，以充分實現(xiàn)源流保證的想法。 ? 在詳密的計劃與 標準化運作下，使開發(fā)業(yè)務的管理得以實現(xiàn)。 ? 透過新產(chǎn)品開發(fā)的源流品質(zhì)保證，帶動全公司各部門、人員品保意識品保水準。 十一、方針管理體制 （一）方針管理的意義 1．目的： （ 1） 利用全員參加的經(jīng)營，實現(xiàn)上級的方針。 （ 3） 強化整個組織的 關連性，發(fā)揮乘積效果。 （ 5） 尊重個人之自主性，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。 （ 2） 是全員參加的經(jīng)營活動。 （二）方針的設定 1．方針須有 方針：指示活動的重點方向 目標：指示應達成目的的目標或水準 方案：指示為達成目標的方法、手段 年度方針 展開 2．年度方針的制定方法 （ 1） 依公司長中期經(jīng)營計劃及外部環(huán)境條件，決定本年度課題 ? 提出新預見的及本期應解決之課題。 ? 決定課題的重要度。 （ 2） 查明公司內(nèi)部問題 ? 依前一年度營運不佳的狀況、解析，掌握未達成的項目。 ? 檢討后整理全公司性、部門別、和機能別問題點一覽表。 （ 3） 綜合問題點的重要度，決定方針 ? 符合 TQM 目的來決定方針、目標與方案。 （ 4） 作成方針書并發(fā)表 ? 以文書、表格、方式明示，并有效的傳達說明。 （ 5） 方針制定時，注意事項 ? 適切掌握過去不佳之狀況，尋求對策方向作為下年度方針之參考。 ? 考量企業(yè)現(xiàn)狀、環(huán)境條件。 ? 依重點實施項目，以 5W1H 明確，并做成實施計劃書或方針管理表。 （三）方針的展開 1．由 TOP之方針往下展開至廠、部、課 、組，擔當者。 目標方針展開 （上司） （ 我） （部屬） 方 案 具體化 具體化 （方案） 方 案 提高綜合 占有率 % ① 集中全力于 00產(chǎn)品 ② ?? ③ 目標 提高 產(chǎn)品 占有率 3% ① 開拓 ΟΟ 產(chǎn)品地區(qū) ② ③ ③③ 爭取 ΟΟ 地區(qū) 經(jīng)銷商 5 家 ① 增加訪問次數(shù) ② ③ 目標 目標 1．目標的體系化：由序由上而下 公司目標 部門目標 單位目標 個人目標 即 （組織目標 個人目標）（整體目標 —— 部屬目標） 2．把握目標和方案的關系：目標 =方案 目標 =方案 （即部屬不承受上 目標 =方案 組織 重疊關系結合圖示 經(jīng)理 經(jīng)理 課長級集團 課長 課長 股長級集團 股長 員式級集 基層 1．課長是經(jīng)理課長級集團的成員 作為課長股長級集團的主管 2．故工作跟經(jīng)理課長級集團有關時 發(fā)揮成員的功能 級之目標 不承受上級之方案 工作跟課長股長級集團有關時 發(fā)揮做為主管的領導能力 A 標準的維持 （ S）：標準 A P 現(xiàn)狀打破 P 標準的維持 （計）日常管理中為要使標準的 維實，管理徹底，將 S（標 準代替 PDCA 管理循環(huán) P，有不少企業(yè)稱此為