【正文】 沃頓家族和福特家族分別占有 38%和 40%的股權(quán)。 媒體集團家族企業(yè)多 在排名榜中的許多世界著名媒體集團都是家族企業(yè)。第 99位的 McGraw家族的 Mc Graw Hill 出版公司 (美國《商業(yè)周刊》的東家 )，第 136位的《紐約時報》和第 162位的《華盛頓郵報》。 兩家族合營安利半世紀 另一家引人注目的就是排名第 104位的美國安達高公司，這家就是在中國家喻戶曉的安利公司的母公司。但最為難能可貴的是：它是由兩個家族共同擁有的，不多不少各占 50%的份額。 溫安洛和理查 而公司的第一和第二代領(lǐng)導(dǎo)層更是順利地實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡和順利交接，子女們繼承了父輩的友誼和公司的核心價值觀。 全球最大 200家家族企業(yè)的排行榜 (前 10名 ) 1. WalMart Stores 沃爾瑪商店 Walton family 沃爾頓家族 2. Ford Motor Ford family 福特家族 3. Samsung Group 三星集團 Lee family 4. LG Group 樂金集團 Koo family 5. Carrefour Group 家樂福集團 Defforey family 6. Ifi Istituto Finanziario Industriale . Agnelli family阿涅利家族 7. Fiat Group 菲亞特集團 Agnelli family 阿涅利家族 8. Cargill Cargill/MacMillan family 9. PSA Peugeot Citro?n Peugeot family 標致家族 10. Koch Industries 科氏工業(yè) Koch family 科氏家族 家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人不能冒進 2020年 01月 22日 中華工商時報 本報記者李琴 目前我國私有產(chǎn)權(quán)的法律保護制度、商業(yè)機密保 護制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度都不健全，要建立西方那種兩權(quán)分離的職業(yè)經(jīng)理人制度為時尚早 日前，記者就家族企業(yè)是否應(yīng)該聘用職業(yè)經(jīng)理人的話題采訪了北京視野咨詢中心主任、著名經(jīng)濟學(xué)家鐘朋榮。他們既不是通過大專院校培養(yǎng)出來的管理學(xué)博士，也不是政府委任的廳級廠長或處級經(jīng)理，他們是白手起家，靠自己的才華和智慧，靠自己對企業(yè)、對職工、對民族強烈的責任感和事業(yè)心，一步步闖出來的?，F(xiàn)在有一種說法，在 20世紀 80年代初產(chǎn)生的家族企業(yè)檔次比較低，家族企業(yè)主文化程度不高，在資產(chǎn)幾十萬元時他可以支配得很好，在發(fā)展到幾千萬元時他的能力、知識、眼界就跟不上 了，這時就應(yīng)該退到后面去當股東，再另請高手來經(jīng)營管理。那些民營企業(yè)家也許沒有博士學(xué)位，沒有受過專門的 MBA訓(xùn)練，但這并不代表他缺乏知識，沒有知識做支撐，他不可能把企業(yè)做到今天。我主張為這些企業(yè)家拓展融資渠道，在溫州等民營企業(yè)集中的地區(qū)創(chuàng)辦三 板市場，選擇質(zhì)量較好的企業(yè)發(fā)行股票，擴大其資產(chǎn)，使這些人不僅是企業(yè)家，也成為長袖善舞的職業(yè)經(jīng)理人。在中國大約 10年時間內(nèi)主要靠他們來經(jīng)營與管理家族企業(yè)，而不是那些讀了 MBA的職業(yè)經(jīng)理人。我們經(jīng)常講激勵機制和約束機制，其實，最原始的、最好的激勵和約束，是來自產(chǎn)權(quán)的激勵和約束。兩權(quán)分離的層次越多，委托 代理鏈條越長，激勵力和約束力也就越弱。所有者通過期權(quán)、年薪、獎金等措施對經(jīng)營者所進行的激勵和約束都是派生的。 因此我認為，家族企業(yè)改制、聘請經(jīng)理人要堅持一股獨大，即公司要有一個大股東。對于經(jīng)營者來說，則剛好相反，其權(quán)力和地位與股權(quán)分散的程度成正比。股權(quán) 極度分散，意味著家族企業(yè)由經(jīng)營者當家，企業(yè)成為沒有父母的孤兒院，這是十分危險的。有效的管理制度要依靠健全穩(wěn)定的法制和較高的社會道德水準來保障，然而我國的現(xiàn)狀卻是法制的不完備和信用環(huán)境的缺失，在這種環(huán) 境下再好的管理制度也沒有生存的空間，而且我認為這種現(xiàn)狀至少 10年內(nèi)難有根本的改觀，它已成為目前我國家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人一道邁不過去的坎兒。沒有了法律制約，職業(yè)經(jīng)理人在失信之后也不會得到制裁，由于失信成本太低也使有些人有恃無恐。我國誠信問題如此突出的另一個原因是，長期以來思想政治教育工作的失敗，大家習(xí)慣說一些假話，習(xí)慣下一些無法實現(xiàn)的保證，逐漸成了一種思維定勢，在經(jīng)濟領(lǐng)域就表現(xiàn)為不講誠信。關(guān)系資源所占分量太重是我國市場經(jīng)濟秩序不規(guī)范的表現(xiàn)，也成為一些職業(yè)經(jīng)理人撇開原企業(yè)自 行創(chuàng)業(yè)的催化劑。目前我國私有產(chǎn)權(quán)的法律保護制度、商業(yè)機密保護制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度都不健全，要建立西方那種兩權(quán)分離的職業(yè)經(jīng)理人制度為時尚早，強行實施效果可能并不好。這樣一方面企業(yè)對這個人有一個認識的過程，另一方面也能培養(yǎng)他們對企業(yè)的感情和事業(yè)心。在現(xiàn)階段我國這種法制 環(huán)境和誠信環(huán)境中從內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)一個相對兩全的選擇，應(yīng)該說它的速度并不比 “ 空降兵 ” 的方式慢，后者雖然看起來熱鬧，但它不盡如人意的效果反過來影響了我國整體職業(yè)經(jīng)理人的成長環(huán)境。有調(diào)查顯示，支撐 IT業(yè)發(fā)展的就是一個穩(wěn)定的職業(yè)經(jīng)理人群，這種現(xiàn)象怎么解釋，為什么會有這種不同？ 鐘朋榮：家族企業(yè)大多都是白手起家，通過艱苦的原始積累滾雪球一樣地發(fā)展起來的。 總的來說，在我國現(xiàn)階段情況下，家族企業(yè)的職業(yè)化更多的應(yīng)依靠家族企業(yè)家的職業(yè)化，而不是盲目引進職業(yè)經(jīng)理人，即使引進職業(yè)經(jīng)理人也要有一個大股東，依靠產(chǎn)權(quán)約束機制，而不是把企業(yè)辦成 “ 孤兒院 ” 。 我國家族文化有著如下特點：血緣性、聚居性、等級性、禮俗性、自給性和封閉性等，我認為，這一文化實際上也決定了中國人性格的二重性；一方面注重顧全自利，一方面注重服從集體，其根源在于中國人注重 “ 小我 ” ，中國人接受了幾十年的 “ 大我 ” 教育和 “ 利他 ” 教育，但是 “ 小我 ” 觀念仍然是根深蒂固的，要不然我們的電視就不需要整天宣傳集體觀念和奉獻精神了。 我們要區(qū)分兩類 “ 家族企業(yè) ” ；第一類 “ 家族企業(yè) ” 中存在著較嚴重和嚴重的政府干預(yù)和控制；第二類 “ 家族企業(yè) ” 中不存在政府干預(yù)和控制，或只存在輕微的干預(yù)和控制。第二類企業(yè)容易理解，第一類企業(yè)似乎與此定義不符，令人費解。隨著子女親戚的安置，就會出現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)的家族化。更有甚者，由于干部控制了此類 “ 家族 企業(yè) ” ，干部之間存在著基于非正式關(guān)系合同的人情交換；我的兒子安排到你的企業(yè)，你的姑爺安排到我的企業(yè)。這在長期會影響企業(yè)競爭力。至于改制后的企業(yè)是真正意義上的家族企業(yè)（即第二類家族企業(yè)）還是非家族企業(yè)，這無關(guān)緊要，關(guān)鍵是實現(xiàn) “ 政企分開 ” 。家族企業(yè)有大有小，有興有衰。但是，正如世行 1999/2020世界發(fā)展報告所指出的那樣，社會資本分為有正面影響和負面影響的社會資本，有些社會資本屬于縱向社會資本，一般具有負面影響，比如家族企業(yè)與社會力量共同形成的幫派，這有時涉及以家法和非法手段抵觸國法的問題，有些社會資本屬于橫向社會資本，一般來說有正面影響，比如家族企業(yè)與家族企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系（直接融資，信息和資源共享等），家 族企業(yè)所掌握的社會資本能否保持生產(chǎn)性而不至于走向其對立面，完全與家族企業(yè)主的企業(yè)家能力有關(guān)，再進一步說，其他類型的資本實際上與社會資本一樣，可以有正面影響，也可以有負面影響，它們是否具有生產(chǎn)性與家族企業(yè)主（以及一般企業(yè)主）的企業(yè)家才能有關(guān)，有人拿錢去賭博，有人拿錢去投資。但第一類 “ 家族企業(yè) ” 目前遇到的麻煩較大，蘇南的 “ 干部資本主義 ” 制度的不景氣就與之有關(guān)；第二類仍然富有較大的活力，仍然生生不息。 我國政府可能得多考慮家族企業(yè)的環(huán)境因素對家族企業(yè)的發(fā)展影響，家族企業(yè)養(yǎng)大的少，養(yǎng)不大的多，各國的企業(yè)結(jié)構(gòu)本來就是如此，大企業(yè)本業(yè)就不多，美國、德國和我國的中小企業(yè)比例本身都在 %以上，但是，我國的家族企業(yè)環(huán)境條件惡劣。 家族因素在我國企業(yè)中的作用可能會日漸式微，原因之一是我國的計劃生育政策，一對夫婦只許生一個孩子，單個家族中最重要的 “ 人口 ” 之數(shù)目將要大幅降低。原因之三是我們可以指望社會仍將不斷進步，國法的立法和執(zhí)法將會強化，法律這類正式制度約束的增強可以成為家族因素之類非正式制度約束的替代。而在當前，在家庭與家族之外。從這個角度看，我們得盡量積極利用家族因素中的積極因素和現(xiàn)代法治的結(jié)合點，而不是一味貶斥家族企業(yè)中的家族成分和家族文化。 反應(yīng)迅速。 心理契約成本低，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對于其他類型的企業(yè)低。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。企業(yè)要做大，要發(fā)展需突破的一個重要的瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。單純在家族成員中選擇人才的結(jié)果，就是選擇面會變的越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理，會使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負， 總覺得自己是最能干的，這恰恰排斥了社會上更優(yōu)秀的人才的加盟；另外，基于家族關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任，會自然對沒有類似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。 創(chuàng)業(yè)者們的噩夢：家族企業(yè)遭遇 “ 傳宗接代 ” 之難 《贏周刊》 張韜 (20200917 08:00:01) 本報記者張韜 安達信 (上海 )企業(yè)咨詢公司的人力資源總監(jiān)張偉俊在記者采訪當中強調(diào)：從現(xiàn)在起到2020年止，全球 43%的家族企業(yè)都將面臨老一輩創(chuàng)業(yè)者或守業(yè) 者對下一代的權(quán)力交接問題，一個全球性的家族企業(yè) “ 接班時代 ” 已經(jīng)到來，這將是歷史上規(guī)模最大的財富遷移運動，但遺憾的是，在財富的轉(zhuǎn)移過程中，這個企業(yè)卻也正是最為脆弱的時刻。以前的萬向錢潮、金花股份、蘭州黃河都曾十分活躍，而拓普系 、德隆系、華晨系更是股市中的“ 大鱷 ” ，而現(xiàn)在的用友軟件、太太藥業(yè)等家族企業(yè)則更是投資者追捧的明星。 就此，張偉俊表示：人們往往有這樣一種潛意識的區(qū)別，這家是國有企業(yè)、這家是民營企業(yè)等等，正如人們對人 的本身一樣：黑人怎么樣、亞洲人又怎么樣以及白種人怎么怎么樣等等，這種給人以及企業(yè)動輒貼標簽的行為把一些觀點瑣碎化的同時，也把一些問題復(fù)雜化。 隨 “ 接班人 ” 而動的財富轉(zhuǎn)移運動 張偉俊談到，在財富的創(chuàng)富過程中，第一代創(chuàng)始人往往憑借膽子大、投機性操作，以及善于打擦邊球等多元化的發(fā)展經(jīng)營思維從而獲得了企業(yè)發(fā)展的第一桶金，但這種投機性的發(fā)展只能是一次戰(zhàn)役性的運動，而不能作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的制度，其次，作為企業(yè)的第二 代接班人也不可能要求一定具有其父輩的膽識。 要求 “ 守業(yè)者 ” 完全具有創(chuàng)業(yè)者的能耐是不可能的，同時，即使守業(yè)者具有創(chuàng)業(yè)者的能耐也是不可能做好一個企業(yè)的。目前，希望集團的劉永行、劉永好的第二代子女都在美國讀書，萬向集團魯冠球的兒子也已經(jīng)初露崢嶸，作為一個企業(yè)的擁有者，不能因為他是我的兒子就一定要接手企業(yè)的經(jīng)營，但作為所有者的接班人，他可以因為他的才能來接手經(jīng)營。 而同 樣的事情卻以不同的形式發(fā)生在香港，雖然華人首富李嘉誠從未公開宣布自己的接班人選，但一年多前排隊搶購 股票的香港人深信， 34 歲的李澤楷極有希望最終勝出。實際上，即便是在對家族企業(yè)戒心重重的美國，家族企業(yè)的權(quán)勢也絕對超出美國人的想像力。在美國以外的國家和地區(qū)，這些數(shù)字可能還要高。 36 歲的美國人奧古斯特 如果這場足球賽碰巧是由?？怂闺娨暸_轉(zhuǎn)播的，美國人還會無比郁悶地發(fā)現(xiàn)，這家電視臺不過是 70 歲的澳大利亞媒體大亨默多克手里擺弄的又一個大玩具而已，而默多克手里的這些玩具最終都會傳給他的兩個兒子，他們的年齡還不到30歲。 福特接掌以他曾祖父的名字命名的福特汽車公司一樣。研究家族企業(yè)史的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在所有把財富轉(zhuǎn)移給下一代的家族企業(yè)當中，至少有 80%的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有 13%的家族生意成功地被第三代繼承。事實上，商業(yè)王國里的權(quán)力交接往往還夾雜著子女們的勾心斗角，這一點更讓老一代們感到手足冰涼。 坎普拉德把公司資產(chǎn)拆成了三份，確保自己的子女無法動搖公司的根基。但施瓦斯教授對這種做法很不以為然： “ 老一代創(chuàng)業(yè)者總以為公司的成功是自己正確領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，卻沒有意識到每經(jīng)過一次權(quán)力交接就需要做戰(zhàn)略上的調(diào)整，他們只想讓子女照著自己的方針行事，以為從此就萬事大吉。臺灣中國信托商業(yè)銀行董事長辜仲諒在海外接受 MBA教育后，回到臺 灣加盟家族企業(yè)。有段時間，辜仲諒為銀行聘請了美國穆迪和標準普爾資信評估公司，他父親最初也不太適應(yīng)，而這時候他往往就要擔當起橋梁的角色。 1998 年，辜仲諒從微軟公司拿到一筆風(fēng)險投資，成立了一家寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司，讓父親大為震驚，主動向兒子請教互聯(lián)網(wǎng)的來龍去脈，這一戲劇性的進展在改變了父子緊張關(guān)系的同時，也使這個家族企業(yè)走上 了另外一種創(chuàng)業(yè)發(fā)展的道路。李嘉誠的兒子曾經(jīng)在國外留學(xué)時當過搬運工，而大陸一個大型家族企業(yè)的子女卻在倫敦一月花費了 17 萬英鎊，最后因為一個微不足道的感冒卻飛返家園，很難想像，這樣的子女能在接班后將企業(yè)發(fā)揚光大。而這個家族代代相傳的中藥醫(yī)術(shù)在同行業(yè)中保持了高山仰止的地位的同時，為了保持這種地位的 “ 野心 ” 也開闊了這個家族的視野。瑞士洛桑商學(xué)院教授施瓦 斯說： “ 大部分歐洲企業(yè)家都有一種強烈的愿望，要把自己的企業(yè)變成代代相傳的巨人 ” 。 至少到目前為止，家族企業(yè)的名字仍然與人們熟悉的全球跨國公司緊密相連，像福特、強生、摩托羅拉、萬豪、沃馬特、菲利普 從即將登場的接班人來看，我們會發(fā)現(xiàn)他們除了出生時嘴里銜著銀湯勺這一點沒有