【正文】 （ 3）集權(quán)與分權(quán)適度結(jié)合 ? 投資管理 – 集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。 ? 對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿(mǎn)足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要； ? 同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。 總結(jié) ? 上述對(duì)這五種控制手段的描述，是從比較嚴(yán)格的角度出發(fā)進(jìn)行了較為全面的說(shuō)明。 ? 管理控制的廣度和深度與許多因素有關(guān)： – 如子公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)； – 子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位，是否是核心企業(yè)； – 子公司業(yè)務(wù)是核心主業(yè)還是多元化業(yè)務(wù)，是相關(guān)多元化還是無(wú)關(guān)多元化業(yè)務(wù)； – 甚至子公司 CEO的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 注意事項(xiàng) ? 第一是要制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循。 ? 第三是完善激勵(lì)機(jī)制，為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力。 ? 其實(shí)質(zhì)是，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)反映的是各成員企業(yè)之間的相互關(guān)系 一、組織結(jié)構(gòu)的意義 ? 不同企業(yè)類(lèi)型的主要依據(jù) ? 資源配置的基礎(chǔ) ? 職權(quán)責(zé)分配的基礎(chǔ)： ? 是一種微觀的生產(chǎn)關(guān)系 ? 與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力相適應(yīng) ? 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力的水平?jīng)Q定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力有影響。 ? 在一定意義上，我們可以說(shuō)企業(yè)集團(tuán)行為是企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)的外在體現(xiàn)。 ? U型結(jié)構(gòu)： unitary form。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 ? H型結(jié)構(gòu)： holding 、扁平的組織類(lèi)型。 – Ｈ型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營(yíng)的控股公司結(jié)構(gòu)。 – Ｍ型結(jié)構(gòu)是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。 （ 1） U型模式。 U型控股公司中的執(zhí)行層由被控股公司組成。 優(yōu)點(diǎn) ? 這種結(jié)構(gòu)集權(quán)程度高 ， 有利于有效管理和控制 ， 組織效率較高； ? 集中統(tǒng)一制度 ， 決策容易貫徹執(zhí)行； ? 各子公司雖然也進(jìn)行利潤(rùn)核算 ， 但因受母公司控制嚴(yán)格 ， 實(shí)際上形不成利潤(rùn)中心 ， 防止了利潤(rùn)中心的彼此沖突 。 適用范圍 ? 這種結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的控股公司。它的事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團(tuán)。 優(yōu)點(diǎn) ? 實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合 ， 既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性 ， 又能通過(guò)統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理 ，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略； ? 日常經(jīng)營(yíng)決策交付各事業(yè)部、職能部門(mén)進(jìn)行，與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策。 適用范圍 ? M型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營(yíng)的控股公司。 ? 單純的 H型控股公司出于其職能層較弱，對(duì)被控股公司的控制權(quán)只能通過(guò)董事會(huì)來(lái)實(shí)施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn) ? 各子公司保持了較大的獨(dú)立性 ， 能在較大程度上調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的積極性； ? 投資取向靈活 ， 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬； ? 以出資額為限負(fù)有限責(zé)任 ， 進(jìn)退自如； ? 戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策完全分離。 適用范圍 ? H型適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營(yíng)型公司。但是從 500家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來(lái)看， 50年代以來(lái)，使用 M型的比例不斷增加，使用 U型的比例不斷減少，使用 H型的比例略有減少，這說(shuō)明 M型結(jié)構(gòu)更具有發(fā)展生命力。D 集團(tuán)財(cái)務(wù)部 集團(tuán)行政部 人力資源 法律事務(wù) 總裁辦 內(nèi)控系統(tǒng) 營(yíng)銷(xiāo)管理 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 危機(jī)處理 生產(chǎn)管理 專(zhuān)項(xiàng) 領(lǐng)導(dǎo)小組 匯仁集團(tuán)組織架構(gòu) 戰(zhàn)略聯(lián)盟管理 香港匯仁 (國(guó)際貿(mào)易 ) 匯仁 高科技 (醫(yī)藥批發(fā) ) 種養(yǎng)殖事業(yè)部 (公司 ) X公司 (粗加工 ) 上海 匯仁 (精加工 ) 匯仁制藥 (集團(tuán) )公司 戰(zhàn)略發(fā)展部 GAP平臺(tái) GAP平臺(tái) GAP平臺(tái) 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次性 ? 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是分層的，具有層次性特征。 ② ① ③ ③ ③ ② ② ② ② ③ ③ ③ ③ ③ ③ ③ ③ ③ 最高決策層 中間決策層 基層企業(yè) 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次性特征 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能部門(mén)A 職能部門(mén)C 職能部門(mén)B 職能部門(mén)D 職能部門(mén)E 單體企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次性特征 核心企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中起主導(dǎo)作用 ? 核心企業(yè)憑借較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，通過(guò)控股、持股或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作關(guān)系所賦予的控制權(quán)，對(duì)成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加影響，以維護(hù)成員企業(yè)行為的一致性和協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略。 ? 一般而言，核心企業(yè)即為母公司，緊密層企業(yè)即為控股公司，半緊密層企業(yè)即為參股公司（或關(guān)聯(lián)公司），協(xié)作層企業(yè)由于和前面幾個(gè)層次資產(chǎn)聯(lián)結(jié)關(guān)系不緊密，甚至沒(méi)有資產(chǎn)聯(lián)結(jié)關(guān)系，因而成為企業(yè)集團(tuán)的最外圍企業(yè)，習(xí)慣上稱(chēng)為松散的集團(tuán)成員。只有市場(chǎng)交易，沒(méi)有組織協(xié)調(diào)；成員企業(yè)在法律及經(jīng)營(yíng)管理上完全獨(dú)立。這類(lèi)企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更高層次上的聯(lián)合，而是停留在聯(lián)合之初的水平上，甚至還隨著市場(chǎng)環(huán)境的改善發(fā)生了退化，即聯(lián)而不合、集而不團(tuán)。核心企業(yè)與其它成員企業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，完全的行政代替了本應(yīng)存在的準(zhǔn)市場(chǎng)協(xié)調(diào)，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)是獨(dú)立法人實(shí)體這在原則發(fā)生了變異。在原行政性公司中，公司與企業(yè)之間是層級(jí)組織中的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，改組為集團(tuán)后，由于習(xí)慣等因素，繼承了這一關(guān)系。 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 正確確定不同成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)組織中的地位 正確處理集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)之間的關(guān)系 以構(gòu)建母子公司體制為突破口，形成企業(yè)集團(tuán)組織由內(nèi)及外、層層相聯(lián)、整體運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)格局。也是組織結(jié)構(gòu)不合理的集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)方面所要達(dá)到的目標(biāo)。 ? 從世界各國(guó)的經(jīng)驗(yàn)看，公司內(nèi)部管理權(quán)限的配置，沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)，有的則強(qiáng)調(diào)分權(quán)。 ? 集權(quán)過(guò)度與分權(quán)過(guò)度，都不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。 ? 權(quán)變理論：沒(méi)有統(tǒng)一的模式 一、企業(yè)決策權(quán)力的來(lái)源 ? 基本來(lái)源 – 生產(chǎn)要素的所有權(quán)是現(xiàn)代組織決策權(quán)的基礎(chǔ) ? 不同層次的決策權(quán)力取決于： – 通過(guò)職位和制度獲得（法律化權(quán)力） – 通過(guò)自己所控制的資源獲得（非正式權(quán)力） 二、集權(quán)與分權(quán) ? 集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是組織管理學(xué)的基本問(wèn)題。 ? 隨著專(zhuān)門(mén)化管理職能的強(qiáng)化，公司內(nèi)部產(chǎn)生了專(zhuān)門(mén)職能部門(mén)、參謀部門(mén)，取代下屬單元組織的決策職能。 ? 但是，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，對(duì)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的能力有了更高的要求，無(wú)論從理論或是從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，分權(quán)管理的趨勢(shì)越來(lái)越明顯。 ，注重靈活性，提高公司適應(yīng)能力，提高管理效率。 ，降低決策成本。 ，集團(tuán)成員企業(yè)獨(dú)立法人地位不受侵犯。一般說(shuō)，一個(gè)組織規(guī)模小，人員少，內(nèi)部關(guān)系簡(jiǎn)單，決策涉及面小，領(lǐng)導(dǎo)可以靠自身的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、精力和時(shí)間，處理和掌握組織的情況，從而集權(quán)可以多一些。 (集團(tuán) )經(jīng)營(yíng)范圍的大小和產(chǎn)品品種的多少。反之，企業(yè) (集團(tuán) )經(jīng)營(yíng)眾多產(chǎn)品，面對(duì)不同市場(chǎng)需求，每一個(gè)產(chǎn)品決策所要求的市場(chǎng)信息是不同的，這時(shí)，就必然要求分散經(jīng)營(yíng)權(quán)。一些大工業(yè)如機(jī)電、冶金、石化、電力等，生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)，工藝復(fù)雜，分工協(xié)作聯(lián)系緊密，生產(chǎn)指揮控制要求集中統(tǒng)一，從而集權(quán)多一點(diǎn)。 (集團(tuán) )的發(fā)展戰(zhàn)略。如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經(jīng)營(yíng)的方針，量力而行改善品種，提高質(zhì)量，同時(shí)鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓市場(chǎng)，建立多個(gè)新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)大 —些。一般說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的管理水平高，決策能力強(qiáng)，則可分權(quán)多一點(diǎn)。 (集團(tuán) )最高層領(lǐng)導(dǎo)的管理哲學(xué)。但是，有的企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)卻極力追求組織政策的多樣性，除了在重大問(wèn)題上保持一致外，他們鼓勵(lì)多樣性，促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，相互學(xué)習(xí)借鑒，提高士氣和效率，達(dá)到創(chuàng)新和活力，同時(shí)，培養(yǎng)一批企業(yè)家。如果企業(yè) (集團(tuán) )組建時(shí)間長(zhǎng)，適應(yīng)市場(chǎng)的能力強(qiáng)，可分權(quán)多一些。 (集團(tuán) )成員單位的地理分布狀況。 其它因素 ? 諸如企業(yè)的組織管理、歷史沿革，企業(yè)文化、外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略等等，隨著這些因素的變化，企業(yè) (集團(tuán) )應(yīng)適時(shí)調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合點(diǎn)。 ，則傳遞有關(guān)決策的信息的成本會(huì)越來(lái)越大，所需時(shí)間會(huì)越來(lái)越長(zhǎng)，不利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求變動(dòng)快速作出反應(yīng)。 西方主要發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司有兩條成功經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒：一是公司董事長(zhǎng)每年 70％的時(shí)間和精力花費(fèi)在思考和把握公司的發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資規(guī)劃上；二是公司任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)所直接負(fù)責(zé)的管理人員最多不超過(guò) 15個(gè)，否則，即是個(gè)人在 8小時(shí)內(nèi)擁有的時(shí)間和精力所不及的，必然影響工作的質(zhì)量和效率。 ? 經(jīng)營(yíng)比較成功的海爾集團(tuán)和聯(lián)想集團(tuán)，則是在我國(guó)采用事業(yè)部制的典范。 ? 對(duì)于規(guī)模較大、市場(chǎng)外向的企業(yè)集團(tuán)，可以采用融集權(quán)與分權(quán)為一體的事業(yè)部制的三級(jí)管理體制，即“集團(tuán)公司 ——事業(yè)部 ——工廠”體制，這是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理體制發(fā)展的方向。