共圖—紅獅診斷報(bào)告-其他行業(yè)報(bào)告-閱讀頁
2024-09-03 07:20本頁面
【正文】 一個(gè)完整的體系，存在著隨意性和因人定薪而不是因崗位定薪的情況，因此同樣的崗位存在男女之分。 （４） 缺乏一個(gè)總體的工資總額確定機(jī)制。 （６） 目前的考核比較單一，對(duì)管理崗位的考核基本上是缺位，缺乏連續(xù)評(píng)價(jià)個(gè)人工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)的量度機(jī)制。但公司發(fā)展到今天，隨著規(guī)模的擴(kuò)張和進(jìn)入集團(tuán)化運(yùn)作，出現(xiàn)了許多新情況，一些問題開始凸現(xiàn)出來，具體表現(xiàn)如下： 現(xiàn)在每個(gè)公司都以獨(dú)立、分散的形式存在，而且每個(gè)公司都是以自然人為股東，這樣容易形成以下的問題： （１）治理結(jié)構(gòu)混亂、不易形成強(qiáng)有力的決策中心和指揮中 心； （２）股東、決策者、經(jīng)營(yíng)者、管理者容易形成身份混亂，難以定位； （３）難以形成鮮明的集團(tuán)形象； （４）與外界合作時(shí)難以形成合力，難以形成以少量資本控制大量運(yùn)作資金的格局，難以形成穩(wěn)定的控制體系，不利于資本擴(kuò)張； ２、下屬的經(jīng)營(yíng)實(shí)體逐漸增多，面臨著總、分公司和母子公司管理的新課題； ３ 、公司的事業(yè)出現(xiàn)了跨區(qū)域發(fā)展，面臨著跨區(qū)域管理的問題； ４、公司的發(fā)展已進(jìn)入了第二次創(chuàng)業(yè)的新時(shí)期，許多進(jìn)一步發(fā)展的功能需要培育。 ５、面臨新的發(fā)展階段，原先的崗位設(shè)置已不適應(yīng)，缺少完整的部門職 能說明書和崗位說明書 ，員工對(duì)應(yīng)該做的工作并不十分清楚，主要依靠一種慣性和責(zé)任心在開展工作。 ６、現(xiàn)有的各個(gè)部門普遍缺乏專業(yè)性，職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍的形成任重道遠(yuǎn)。 ７、現(xiàn)有公司的組織結(jié)構(gòu)有不盡合理之處，存在著因人設(shè)事、因人設(shè)崗的情況，同樣的人力資源工作，招聘、薪酬管理、考核、培訓(xùn)等職能被分解到了幾 個(gè)部門而獨(dú)立運(yùn)行，缺乏人力資源的整合管理。在21世紀(jì)的今天，企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，最需要明確的問題是戰(zhàn)略的問題。這一點(diǎn)對(duì)紅獅來說尤為重要，只有建立一套完善的戰(zhàn)略體系，只有以明確的戰(zhàn)略思想來統(tǒng)攬全局，紅獅才能健康和永續(xù)發(fā)展，紅獅的管理才可能真正進(jìn)入制度化、規(guī)范化的軌道，紅獅的改革才可以實(shí)現(xiàn)“系統(tǒng)化設(shè)計(jì)、專業(yè)化運(yùn)行、精細(xì)化操作”。對(duì)于集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)，我們的改進(jìn)建議是： ，明晰集團(tuán)構(gòu)架和定位，加強(qiáng)指揮核心，把各個(gè)獨(dú)立公司的以自然人股東的股份都集中到集團(tuán)公司，各自然人股東只在集團(tuán)公司持股，不再在各個(gè)子公司持股。 3. 建立起一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和創(chuàng)偉集團(tuán)發(fā)展的治理機(jī)制，形成一套科學(xué)規(guī)范的決策體系和制約機(jī)制，建立起一種對(duì)機(jī)遇接收和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的快速反應(yīng)機(jī)制。 ，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、信息管理、企業(yè)文化、人力資源開發(fā)和研究開發(fā)等功能，突出集團(tuán)未來發(fā)展的功能，初步形成現(xiàn)代大公司的架勢(shì)。按此要求形成集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的雛形。 、子公司組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造大發(fā)展的運(yùn)行框架，在理念共鳴的前提下，形成 “理念共鳴、決策集中、資源整合、經(jīng)營(yíng)分散 ”的運(yùn)行原則。 在以上工作的基礎(chǔ)上達(dá)到創(chuàng)偉集團(tuán)管理模式系統(tǒng)化設(shè)計(jì)、專業(yè)化運(yùn)行和精細(xì)化操作的目的。 ４、關(guān)于薪酬考核體系 （１） 調(diào)整價(jià)值分配取向，從原來的生產(chǎn)制造取向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)、生產(chǎn)、管理、技術(shù)并重的分配取向； （２） 建立一套規(guī)范的薪酬體系，使得未來整個(gè)紅獅集團(tuán)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬尺度； （３） 生產(chǎn)制造系統(tǒng)的工資體系基本維持原有模式， 只作進(jìn)一步完善和微調(diào)，對(duì)管理和技術(shù)崗位建立起以崗位工資和技能工資為主的收入分配模式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)； （４） 把評(píng)價(jià)與考核分開，建立起一套確定崗位職級(jí)的科學(xué)評(píng)價(jià)體系，并把職級(jí)與崗位工資掛鉤；崗位評(píng)價(jià)針對(duì)崗位不對(duì)人； （５） 形成形成一套較為連續(xù)的職級(jí)分布梯級(jí)，按照職責(zé)及綜合素質(zhì)評(píng)定職級(jí)，給沒有具體職務(wù)的普通員工有一個(gè)晉升的空間，激勵(lì)他們提高綜合素質(zhì)、忠于職守、不斷提高崗位工作技能； （６） 建立起一套對(duì)崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤起來。 上海共圖企業(yè)管理咨詢公司 2020/2/23
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