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2024-09-02 20:52本頁面
【正文】 ， 以 密 切 和 聯 盟 伙 伴 的 合 作 關 系。 售前顧問咨詢部 是 Oracle 公 司 專 業(yè) 的 Oracle 產 品 和 應 用 的 咨 詢 部 門， 售 前 顧 問 咨 詢 部 的 業(yè) 務 方 向 是 建 立 行 業(yè) 的 解 決 方 案、 產 品 和 技 術 特 點 的 市 場 定 位 和 技 術 發(fā) 展 方 向。 28 從通軟現有組織、崗位設置來看，百多人的研發(fā)本部問題不少 ? 研發(fā)本部幾乎處于零管理狀態(tài)，研發(fā)本部的整個組織系統(tǒng)的運作幾乎全部基于二級部門（產品部、事業(yè)部和項目部）自身獨立運作。所以，每個部門的運作模式差異甚大。 銷售驅動龍頭不清晰，究竟是市場部門驅動，還是產品事業(yè)部驅動，現在兩塊都考核經營業(yè)績 售前支持與開發(fā)人員相互混雜，需求分析與售后服務也沒分清楚，主要是因為各事業(yè)部人員過少 每個事業(yè)部力量過于薄弱，資源無法共享 30 通軟員工認為銷售產生困難的原因主要是： 品牌宣傳不夠 產品不成熟 財務產品較成熟，但面臨低價競爭，品牌也不如其他競爭對手 金融產品在技術上跟不上 行業(yè) ERP的小錯誤很多，生產支持不足 銷售人員太少 服務跟不上， 如對低版本用戶不負責 31 存在于通軟決策者中的問題不少，最迫切需要我們提供建議方案的是： 渠道建設 投資預算 組織調整 考評與激勵 營銷戰(zhàn)略 32 本項目解決問題的思考方式 渠道與區(qū)域策略 投資的依據 現狀 建設與投資方案 ?對細分市場進行判斷 ?對區(qū)域進行判斷 ?對區(qū)域的細分市場進 行分析 …… 外部 ?代表處人數、素質、 結構 ?代理商與經銷商數量、 素質、人員結構、效 率 ?如何發(fā)展行業(yè)經銷商、 效果、努力程度 …… 內部 針對渠道與區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，我們今天需討論如下問題： ?去訪談分公司與代理商，該了解哪些情況？該收集哪些資料？ ?調查表的內容 ? ?在后臺該進行哪些分析？ 33 本項目解決問題的思考方式 組織調整與激勵策略 調整的依據 現狀 建設與投資方案 ?行業(yè)對組織提出了什么要求？ ?同行業(yè)的組織與激勵有何可借鑒？ …… 外部 ?新產品開發(fā)組織 ?維護實施組織 ?售前支持組織 ?銷售組織 ?如何融合？ ?流程是否清晰？ ?責權利清晰？ …… 內部 針對組織調整策略，我們今天需討論如下問題： ?去訪談總部、分公司與代理商，該了解哪些情況？該收集哪些資料？ ?調查表的內容 ? ?在后臺該進行哪些分析？ 34 對最終目標的思考 渠道戰(zhàn)略： 建立北京營銷總部 大區(qū)分別承擔事業(yè)部產品銷售責任，力量盡量集中，并逐漸向其他大區(qū)擴展 增大在經濟發(fā)達地區(qū)以及增長快的地區(qū)的渠道投入 不在行業(yè)競爭對手老家正面大規(guī)模沖突（北京除外） 發(fā)展新的行業(yè)渠道 通過品牌建設來維持渠道、吸引新渠道 在主要城市加強直銷力量，地市加強經銷商 35 對最終目標的思考 組織構想： 研發(fā)本部 市場本部（北京） 大區(qū) A 大區(qū) B 大區(qū) … 研究中心 開發(fā)中心 維護中心 主要產品 / A事業(yè)部 主要產品 / B事業(yè)部 主要產品 / C事業(yè)部 培訓服務中心 大客戶部 形成內部客戶關系 研發(fā)管理組 市場企劃部 產品規(guī)劃委員會 市場管理部 直屬總部或由兩部協調 36 對最終目標的思考 本構想希望能達到如下目的： 事業(yè)部集中力量攻打一個大區(qū)市場 開發(fā)人員思維清澈，精力不會分散 服務與培訓體系力量將有效加強 本構想實施可能遇到的困難： 事業(yè)部不愿意與某個大區(qū)捆在一起 對大區(qū)代表的要求極高 大區(qū)權利過大，會不會失控？ …… 組織模式實現的目的與困難
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