軟件公司基本情況介紹標準模板(ppt36)-it-資料下載頁
2025-08-04 20:52本頁面
【導(dǎo)讀】浪潮集團山東通用軟件有限公司是浪潮集團和內(nèi)部職工共同投資成立的股。份制軟件企業(yè)，創(chuàng)立于1992年；目前已發(fā)展成為中國最有實力的財務(wù)及企業(yè)管理軟件開發(fā)供應(yīng)商之一，是。國內(nèi)第一家全面導(dǎo)入CMM并通過ISO9002國際質(zhì)量體系認證的軟件企業(yè)；是國家首批認定的四個火炬軟件生產(chǎn)基地之一-齊魯軟件園的主體單位，被業(yè)界譽為“齊魯軟件虎”；其主導(dǎo)產(chǎn)品為財務(wù)軟件、分行業(yè)企業(yè)管理軟件和電子商務(wù)軟件；“浪潮國強”現(xiàn)已成為國內(nèi)知名的軟件品牌，居中國市場前三,在大型客戶。2020至2020年確立基于軟構(gòu)件技術(shù)的ERP供貨商的形。2020年至2020年確立國內(nèi)石油石化行業(yè)的最大的ERP. 重點對市場前景較好的金。°提高軟件的可靠性。°大量減少客戶化工作量?？蓮?fù)用軟構(gòu)件的對象編碼水平的可配置性相當高，使得。程清楚、延續(xù)性強。大學(xué)，建立了軟件工程研究所。SEI自1986年開始研究軟件過程成熟。91年提交了CMM，該版本經(jīng)。200名軟件專家評審，發(fā)布了。
【正文】 理狀態(tài)，研發(fā)本部的整個組織系統(tǒng)的運作幾乎全部基于二級部門（產(chǎn)品部、事業(yè)部和項目部）自身獨立運作。 ? 而這些部門經(jīng)理都是從開發(fā)人員中提升的，在任職后，全沒有按崗位培訓(xùn)，公司也沒有為他們提供可遵循的行政管理方面的規(guī)范、制度，加上部門間也缺乏相互之間的交流。所以，每個部門的運作模式差異甚大。 ? 產(chǎn)品沒有從公司層面上形成系列； ? 由于缺乏必要的溝通，知識傳輸比較慢，人員成長慢； ? 產(chǎn)品涉及行業(yè)多，人員知識無法共享 29 營銷部門存在的問題 沒有公司整體的營銷戰(zhàn)略，各自為戰(zhàn) 由于行業(yè)涉及過多，致使銷售人員人力分散 售前支持多為開發(fā)人員，售前力量從質(zhì)與量上均不夠 新手太多；老員工流失造成了老客戶的流失。 銷售驅(qū)動龍頭不清晰，究竟是市場部門驅(qū)動，還是產(chǎn)品事業(yè)部驅(qū)動，現(xiàn)在兩塊都考核經(jīng)營業(yè)績 售前支持與開發(fā)人員相互混雜，需求分析與售后服務(wù)也沒分清楚，主要是因為各事業(yè)部人員過少 每個事業(yè)部力量過于薄弱，資源無法共享 30 通軟員工認為銷售產(chǎn)生困難的原因主要是： 品牌宣傳不夠 產(chǎn)品不成熟 財務(wù)產(chǎn)品較成熟，但面臨低價競爭，品牌也不如其他競爭對手 金融產(chǎn)品在技術(shù)上跟不上 行業(yè) ERP的小錯誤很多，生產(chǎn)支持不足 銷售人員太少 服務(wù)跟不上， 如對低版本用戶不負責(zé) 31 存在于通軟決策者中的問題不少，最迫切需要我們提供建議方案的是： 渠道建設(shè) 投資預(yù)算 組織調(diào)整 考評與激勵 營銷戰(zhàn)略 32 本項目解決問題的思考方式 渠道與區(qū)域策略 投資的依據(jù) 現(xiàn)狀 建設(shè)與投資方案 ?對細分市場進行判斷 ?對區(qū)域進行判斷 ?對區(qū)域的細分市場進 行分析 …… 外部 ?代表處人數(shù)、素質(zhì)、 結(jié)構(gòu) ?代理商與經(jīng)銷商數(shù)量、 素質(zhì)、人員結(jié)構(gòu)、效 率 ?如何發(fā)展行業(yè)經(jīng)銷商、 效果、努力程度 …… 內(nèi)部 針對渠道與區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，我們今天需討論如下問題： ?去訪談分公司與代理商，該了解哪些情況？該收集哪些資料？ ?調(diào)查表的內(nèi)容 ? ?在后臺該進行哪些分析？ 33 本項目解決問題的思考方式 組織調(diào)整與激勵策略 調(diào)整的依據(jù) 現(xiàn)狀 建設(shè)與投資方案 ?行業(yè)對組織提出了什么要求？ ?同行業(yè)的組織與激勵有何可借鑒？ …… 外部 ?新產(chǎn)品開發(fā)組織 ?維護實施組織 ?售前支持組織 ?銷售組織 ?如何融合？ ?流程是否清晰？ ?責(zé)權(quán)利清晰？ …… 內(nèi)部 針對組織調(diào)整策略，我們今天需討論如下問題： ?去訪談總部、分公司與代理商，該了解哪些情況？該收集哪些資料？ ?調(diào)查表的內(nèi)容 ? ?在后臺該進行哪些分析？ 34 對最終目標的思考 渠道戰(zhàn)略： 建立北京營銷總部 大區(qū)分別承擔事業(yè)部產(chǎn)品銷售責(zé)任，力量盡量集中，并逐漸向其他大區(qū)擴展 增大在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)以及增長快的地區(qū)的渠道投入 不在行業(yè)競爭對手老家正面大規(guī)模沖突（北京除外） 發(fā)展新的行業(yè)渠道 通過品牌建設(shè)來維持渠道、吸引新渠道 在主要城市加強直銷力量，地市加強經(jīng)銷商 35 對最終目標的思考 組織構(gòu)想： 研發(fā)本部 市場本部（北京） 大區(qū) A 大區(qū) B 大區(qū) … 研究中心 開發(fā)中心 維護中心 主要產(chǎn)品 / A事業(yè)部 主要產(chǎn)品 / B事業(yè)部 主要產(chǎn)品 / C事業(yè)部 培訓(xùn)服務(wù)中心 大客戶部 形成內(nèi)部客戶關(guān)系 研發(fā)管理組 市場企劃部 產(chǎn)品規(guī)劃委員會 市場管理部 直屬總部或由兩部協(xié)調(diào) 36 對最終目標的思考 本構(gòu)想希望能達到如下目的： 事業(yè)部集中力量攻打一個大區(qū)市場 開發(fā)人員思維清澈，精力不會分散 服務(wù)與培訓(xùn)體系力量將有效加強 本構(gòu)想實施可能遇到的困難： 事業(yè)部不愿意與某個大區(qū)捆在一起 對大區(qū)代表的要求極高 大區(qū)權(quán)利過大，會不會失控？ …… 組織模式實現(xiàn)的目的與困難
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