【正文】 ? 由 Intel Inside轉(zhuǎn)變?yōu)? Think Intel Everywhere能否成功？ ? 開闢新戰(zhàn)線尚未成功，後院卻為 AMD趁火打劫，是否會(huì)有戰(zhàn)線擴(kuò)展過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)？ 英特爾在新舊市場(chǎng)領(lǐng)域的表現(xiàn) 產(chǎn)品 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)佔(zhàn)有率 原有 市場(chǎng) PCs and Server 270億美金 83% Entertainment PCs 90% 新市場(chǎng) Handhelds 20億美金 50% Cellular Phones 90億美金 20% Flat Panel Television 100億美金 0% Personal Media Players 0% 技術(shù)商品化成功的關(guān)鍵因素 圖 a 技術(shù)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程 圖 b 市場(chǎng)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程 基礎(chǔ) 研究 應(yīng)用 研究 產(chǎn)品 構(gòu)想 產(chǎn)品 開發(fā) 生產(chǎn) 行銷 形成社 會(huì)需要 市場(chǎng)需求 產(chǎn)品構(gòu)想 產(chǎn)品開發(fā) 生 產(chǎn) 行 銷 應(yīng)用研究 基礎(chǔ)研究 Diagram of the Critical Elements of the New Product Development process Market Lead customers Engineering Marketing Manufacturing Value Management 影響技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)成功的重要因素 ? 如何促動(dòng)市場(chǎng)需求或與市場(chǎng)需求相結(jié)合 ? 新產(chǎn)品開發(fā)程序與專案管理 ? 如何確定後續(xù)商業(yè)化的可行性與爭(zhēng)取持續(xù)的資金投入 ? 產(chǎn)品驗(yàn)證 (α Test) ? 產(chǎn)品測(cè)試 (β Test) 技術(shù)商業(yè)化的過(guò)程 新技術(shù)價(jià)值建立的過(guò)程 推進(jìn)新技術(shù)價(jià)值建立的介面資源 1. 構(gòu)想 2. 激發(fā) 興趣與 爭(zhēng)取支持 3. 育成 4. 為技術(shù) 示範(fàn)調(diào) 動(dòng)資源 5. 展示 6. 調(diào)動(dòng) 市場(chǎng) 要素 7. 推廣 8. 發(fā)展 經(jīng)營(yíng) 模式 9. 衍生 新技術(shù)商業(yè)化的過(guò)程 ? 構(gòu)想階段： 將技術(shù)與市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，發(fā)掘技術(shù)潛在的市場(chǎng)商機(jī)，並形成技術(shù)商品化的構(gòu)想。 ? 育成階段： 進(jìn)行商業(yè)化之可行性分析，將新技術(shù)或新產(chǎn)品原型構(gòu)想開發(fā)出來(lái)。（ β測(cè)試） ? 與市場(chǎng)關(guān)係人緊密合作，調(diào)動(dòng)市場(chǎng)要素，為進(jìn)佔(zhàn)市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。 ? 選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)模式，並獲得經(jīng)營(yíng)所需要的資源與展開行動(dòng)。 影響技術(shù)商業(yè)化成功之重要因素 (IBM實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)驗(yàn) ) ? 技術(shù)的知曉性 ? 技術(shù)與現(xiàn)有產(chǎn)品線之關(guān)係 ? 技術(shù)可行性與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) ? 技術(shù)成長(zhǎng)曲線所可能帶動(dòng)的市場(chǎng)潛力 ? 推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的有力人士 ? 競(jìng)爭(zhēng)因素與合作聯(lián)盟 菲利浦電子推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的經(jīng)驗(yàn) ? 實(shí)驗(yàn)式的研究經(jīng)費(fèi)有 2/3將由各產(chǎn)品事業(yè)部門來(lái)支付，只有 1/3來(lái)自於總公司的直接編列。 ? 發(fā)展市場(chǎng)導(dǎo)向的研發(fā)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，採(cǎi)取以產(chǎn)品的市場(chǎng)獲利機(jī)會(huì)大小做為研發(fā)經(jīng)費(fèi)配置的主要依據(jù)。 Alternative Paths to Market No IP division licensing opportunity? Viable external business model Y Spin off into new venture No,white space or disruptive product/ channel New business model Does pany have plementary assets? Y N New business External business (incremental equity) Internal or External idea Paths to Market Internal business group:viable business model Y Business Model Current business model variation on current business model Business Impact Incremental revenue both Current business ? Exclusive/nonexclusive Free, Royalty Patent/ technology licensing to another business model External current business ? Field of Use Lucent 設(shè)立 NVGs的案例 如何將 Bell Lab 研究成果商業(yè)化 ? 貝爾實(shí)驗(yàn)室（ Bell Labs）曾經(jīng)是美國(guó)最重要的工業(yè)科技研究重鎮(zhèn)，它不但發(fā)明電晶體等重要科技，同時(shí)也產(chǎn)生了許多位的諾貝爾獎(jiǎng)得主。T解體後，長(zhǎng)途電話部門獨(dú)立成為 Lucent Technologies，並接收貝爾實(shí)驗(yàn)室大部分的研究人員與資產(chǎn)。 NVGs的功能 Creating New Ventures out of Internal Technologies ? 當(dāng)實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)成果無(wú)法為公司內(nèi)其他事業(yè)部所採(cǎi)用，這時(shí) NVGs就會(huì)介入於評(píng)估新技術(shù)的潛在市場(chǎng)價(jià)值，並協(xié)助推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化。因此 Lucent Technologies的 NVGs兼具企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（ Corporate VC）追求的策略目的以及專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（ Private VC）追求的財(cái)務(wù)目的。 NGVs的四階段運(yùn)作模式 ? 可行性評(píng)估階段（ initial evaluation phase）： 這一階段的投入金額一般不超過(guò) 10萬(wàn)美金，運(yùn)作時(shí)間大約在三個(gè)月以內(nèi)，主要目的是為進(jìn)一步判斷這項(xiàng)技術(shù)是否具有商業(yè)化的可行性。 ? 產(chǎn)品上市與市場(chǎng)發(fā)展階段（ business mercialization phase）：NVGs需要在這一階段使新事業(yè)能夠在市場(chǎng)上立足，成長(zhǎng)獲利，或者創(chuàng)造新事業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。因此， NVGs也會(huì)採(cǎi)取策略聯(lián)盟手段，彈性引進(jìn)外部資金與經(jīng)營(yíng)人力，不但增加新事業(yè)成功的機(jī)會(huì)，同時(shí)也可降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然在考慮新事業(yè)的未來(lái)定位，仍然將以策略性目的優(yōu)先於財(cái)務(wù)性目的。如過(guò)不具有策略價(jià)值，也不能增益本業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，那麼就會(huì)採(cǎi)取外部市場(chǎng)出脫與獨(dú)立經(jīng)營(yíng)發(fā)展的手段。 ? 如果一項(xiàng)研發(fā)成果在一定時(shí)間內(nèi)未獲得任何事業(yè)部所採(cǎi)用，這時(shí) NVGs就介入評(píng)估這項(xiàng)技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值，並接手協(xié)助推動(dòng)商業(yè)化。 ? 如評(píng)估認(rèn)為值得繼續(xù)商業(yè)化， NVGs就會(huì)以逐步漸進(jìn)的方式投入資金，協(xié)助技術(shù)商業(yè)化，並尋求適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，以創(chuàng)造最大的市場(chǎng)價(jià)值。無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部或外部購(gòu)併，都需要以市場(chǎng)價(jià)格來(lái)計(jì)算，已顯示技術(shù)商業(yè)化的成果價(jià)值。 NVG’s innovation Model for Commercializing New Technology: Value Capture Structures Identified Opportunity/ Technology Organizational Responsibility Business group Yes Business Model Internal new product/ business development Value Realization Revenue and operating ine ? Fit strategic space and business model ? Commitment to speed to market ? Current business model ? incremental variation on business model No IP division licensing opportunity Fee, Royalty Y Patent/ technology licensing to another business model No, white space or disruptive product/ channel NVG new business opportunity? Yes New business model Lucent longterm ownership interest Y N Internal acquisition External sale/IPO 內(nèi)部再併購(gòu)新事業(yè)的案例 Lucent Digital Video ? 1996年 Bell Lab的工程師 Paul wilford 正在進(jìn)行一項(xiàng)研究計(jì)畫，將類比訊號(hào)轉(zhuǎn)換成為數(shù)位訊號(hào)（ analog singals to digital signals），並構(gòu)想這項(xiàng)技術(shù)在未來(lái)將可運(yùn)用在數(shù)位網(wǎng)路上的影像傳輸。在一次的內(nèi)部技術(shù)發(fā)表會(huì)上， Paul wilford 的技術(shù)引起 NVGs經(jīng)理人的高度興趣，並且派遣經(jīng)理人主動(dòng)參與在這項(xiàng)計(jì)畫中，協(xié)助有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)分析的工作。 NVGs知道要將這項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品推動(dòng)市場(chǎng)上，還是需要依賴 Lucent內(nèi)部資源與市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的支持，因此也邀請(qǐng) Lucent的北美市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部來(lái)參與在這項(xiàng)新事業(yè)開發(fā)，但不需出資，只要給予市場(chǎng)上的指導(dǎo)。於是在 1999年的夏季， NVGs覺(jué)得應(yīng)該到了回收與出脫的時(shí)機(jī)。 ? 這時(shí) Lucent的光纖網(wǎng)路事業(yè)部（ Optical Networking Group）也表達(dá)了對(duì)於併購(gòu)這項(xiàng)新事業(yè)的興趣，原因是一年前就是靠著這個(gè)數(shù)位影像傳輸技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)贏得一筆龐大的光纖網(wǎng)路訂單，因此他們認(rèn)為這項(xiàng)新技術(shù)將有助於提升Lucent在光纖網(wǎng)路市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 依據(jù) Lucent NVGs的遊戲規(guī)則，無(wú)論內(nèi)部外部併購(gòu)都需要依據(jù)市場(chǎng)價(jià)值與市場(chǎng)交易程序，也就是說(shuō)光纖網(wǎng)路事業(yè)部需要開出一張支票來(lái)購(gòu)買這項(xiàng)新事業(yè)，而 NVGs的經(jīng)理人與新事業(yè)的團(tuán)隊(duì)成員都將在併購(gòu)案中獲得應(yīng)有的豐富報(bào)酬。一般事業(yè)部都是等到有明確的需求後，才會(huì)到 Bell Lab尋找所需要的技術(shù)。如果事業(yè)部不能採(cǎi)取積極的態(tài)度來(lái)評(píng)估與使用 Bell Lab的研發(fā)成果，那麼 NVGs可能就會(huì)捷足先登，以後想要再併購(gòu)這項(xiàng)技術(shù)，可能就需要付出更大的代價(jià)。而這也造成各事業(yè)部極大的壓力，他們必須要解釋當(dāng)時(shí)為何忽略了這項(xiàng)重要研發(fā)成果，為何未能領(lǐng)先 NVGs自 Lab中取得這項(xiàng)技術(shù)。 案例分析 ? NVGs的副總裁 Andrew Garman說(shuō)：「 NVGs對(duì)於技術(shù)商業(yè)化評(píng)估的態(tài)度與 Lucent各事業(yè)部有顯著的差異，後者是從滿足現(xiàn)有市場(chǎng)需求的角度來(lái)評(píng)估技術(shù)的價(jià)值，對(duì)於新事業(yè)開發(fā)採(cǎi)取風(fēng)險(xiǎn)趨避的態(tài)度，但 NVGs則更歡迎能開拓新市場(chǎng)機(jī)會(huì)與破壞性創(chuàng)新（ disruptive innovation）的技術(shù)，並且認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)背後才是機(jī)會(huì)，願(yuàn)意為高報(bào)酬機(jī)會(huì)承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)。 Lucent NVGs vs. Corporate VC and Private VC 在投資決策與營(yíng)運(yùn)管理之差異比較 以支持內(nèi)部新事業(yè)開發(fā)為主的 Corporate VC Lucent NVGs Private VC 資金挹注方式 長(zhǎng)期支持 6* 逐步漸進(jìn)的 投資目的 策略性（為事業(yè)部引進(jìn)新技術(shù)、推動(dòng)新事業(yè)開發(fā)） 4 財(cái)務(wù)性 激勵(lì)機(jī)制 低股權(quán)報(bào)酬 3 高股權(quán)報(bào)酬 對(duì)於新事業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)地位 很高 2 較低 回收期長(zhǎng)短 很長(zhǎng) 3 較短 資金投入規(guī)模 策略考量，資金規(guī)模較不受限制 3 採(cǎi)取投資組合以分散投資風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)資源與網(wǎng)絡(luò)之利用 極高 1 很少 組織學(xué)習(xí)效果 有助於促成內(nèi)部組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效果