【正文】 l range of planning, anizing, controlling and coordinating the work, the content is to examine how costeffective to achieve the project objectives. In view of the construction project is a onetime, so the project required the system point of view, ideas and methods of management, with a prehensive, scientific and procedural characteristics. Today, the social economic development, China39。尤其在我國加入 WTO 后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，所以建筑企業(yè)應(yīng)樹立成本 、進(jìn)度、質(zhì)量 的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本 、進(jìn)度、質(zhì)量 管理工作視 為一項系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本 、進(jìn)度、質(zhì)量 管理的對象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究，實現(xiàn)管理的創(chuàng)新，在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，爭取最大限度地降低工程成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。 沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系 工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以 說在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本 。 在工程項目建設(shè)中工程項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和投資控制并列為工程建設(shè)控制的三大目標(biāo)。建設(shè)單位根據(jù)施工合同要求施工單位在合同工期內(nèi)完成工程建設(shè)任務(wù)，并以施工單位實際完成工程量（符合設(shè)計圖紙及質(zhì)量要求的）為依據(jù)按施工合同約定的方式、比例支付工程款。 合同工期的確定 一般來說，合同工期主要受建設(shè)單位的要求工期、工程規(guī)模的定額工期以及投標(biāo)價格的影響。多數(shù)施工單位為了實現(xiàn)中標(biāo)這一首要任務(wù)，忽視工程造價與合同工期之間的辯證關(guān)系，致使在工程實施過程中，由于工程報價低，在要求增加人力、機(jī)械設(shè)備時顯得困難，制約了工程進(jìn)度，不能按合同工期期限完成。在實際操作中，可考慮如下招投標(biāo)中標(biāo)評選方案： 1)按照有關(guān)法規(guī)規(guī)定合同工期一般不應(yīng)低于工程定額工期的 80%，建設(shè)單位可根據(jù)工程定額工期及此范圍確定合理的要求工 期并作為標(biāo)底內(nèi)容。 淺談建筑工程管理 6 3)根據(jù)投標(biāo)工期與要求工期的差距，對投標(biāo)報價進(jìn)行增減換算，投標(biāo)工期相對短的投標(biāo)報價按比例抬高，投標(biāo)工期相對長的投標(biāo)報價按比例降低。 經(jīng)過兩次比選，投標(biāo)工期過長的難以入圍，而投標(biāo)工期明顯偏短的其投標(biāo)價格會因為換算后被抬高而不易于中標(biāo)，促使投標(biāo)單位在投標(biāo)價格和投標(biāo)工期上進(jìn)行合理優(yōu)化。工程進(jìn)度控制要牢牢把握這一關(guān)鍵，并在合同約定支付方式中加以體現(xiàn)，確保階段性進(jìn)度目標(biāo)的順利實現(xiàn)。因此，合同約定中應(yīng)明確合同工期順延的申報條 件和許可條件，即導(dǎo)致工期拖延的原因不是施工單位自身的 原因引起的。 強(qiáng)調(diào)工期違約責(zé)任 建設(shè)單位要想取得好的工程進(jìn)度控制效果，實現(xiàn)工期目標(biāo)，必須突出強(qiáng)調(diào)施工單位的工期違約責(zé)任，并且形成具體措施在進(jìn)度控制過程中就對企圖拖延、蒙混工期的施工單位起到震懾作用。工程 進(jìn)度控制只采用罰的辦法是比較被動的，而采取獎罰結(jié)合的辦法可以引導(dǎo)施工單位變被動為主動。由于獎勵比懲罰的作用更大，爭創(chuàng)品牌的施工單位自然會積極配合建設(shè)單位的進(jìn)度控制，盡可能為此榮譽而努力，也有利于促成雙方誠信合作的良性循環(huán)。為有效控制工程項目的進(jìn)度，必須處理好參建各方工作中存在的問題，建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，通過明確各方的職責(zé)、權(quán)利和工作考核標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動和發(fā)揮各 方工作的積極性、創(chuàng)造性及潛在能力。在實踐中，比較理想的方案是施工單位、監(jiān)理單位和建設(shè)單位，分別以進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制作為工作重點，三者并非各自獨立，而是強(qiáng)調(diào)其主要責(zé)任使其有機(jī)結(jié)合 。因此，工程項 目部組成人員的素質(zhì)尤為重要。在工程項目部消極應(yīng)付、 淺談建筑工程管理 7 不積極配合工作的情況下，建設(shè)單位現(xiàn)場管理人員有權(quán)對工程項目部組成人員的調(diào)整提出意見。 總之，上述措施主要是以提高預(yù)控能力、加強(qiáng)主動控制的辦法來達(dá)到加快施工進(jìn)度的目的。 只有認(rèn)真分析各種因素對工程進(jìn)度目標(biāo)的影響程度，及時將實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行對比，制定糾正偏差的方案，并采取趕工措施，才能使實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度保持一致。 項目質(zhì)量策劃流于形式 在項目的進(jìn)度、費用和質(zhì)量的控制中，項目經(jīng)理 往往忽視了對項目質(zhì)量的控制，沒有制定切實可行的項目質(zhì)量計劃，實現(xiàn)項目質(zhì)量目標(biāo)所必須的過程和資源得不到保證。 項目監(jiān)理的作用有待提高 由于部分項目監(jiān)理費用偏低，現(xiàn)場派出的監(jiān)理人員的素質(zhì)和數(shù)量及監(jiān)理所需的設(shè)施難以保證，監(jiān)理的作用未能充分體現(xiàn)。 缺乏質(zhì) 量獎罰措施 由于在項目控制中沒有實行重獎重罰，風(fēng)險自擔(dān)的機(jī)制，項目費用中沒有明確項目質(zhì)量費用的數(shù)量，使施工單位過分追求項目的進(jìn)度，忽視了項目質(zhì)量。從可行性研究到工程設(shè)計，都要把項目投產(chǎn)后的保障作為重要特性來考慮。造成中標(biāo)單位使用管理較差的施工隊伍，使施工質(zhì)量難以保持，成品保護(hù)措施不力，嚴(yán)重影響了項目的質(zhì)量和進(jìn)度。 四、加強(qiáng)工程項目質(zhì)量管理的對策 提高質(zhì)量意識 ,加強(qiáng)質(zhì)量教育 提高所有參加項目的全體成員（包括分包單位和協(xié)作單位）的質(zhì)量意識，特別是項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的質(zhì)量意識，樹立“百年大計，質(zhì)量第一 ” 的思想，把項目質(zhì)量優(yōu)劣作為考核項目的重要內(nèi)容來對待，以優(yōu)良的質(zhì)量來提高企業(yè)的社會信譽競爭能力。項目經(jīng)理是工程質(zhì)量管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，對保證工程質(zhì)量起決定性作用。項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各有關(guān)職能部門或人員都要明確自己在保證質(zhì)量工作中的責(zé)任，各盡其責(zé)、各盡其職、各負(fù)其責(zé)，以工作質(zhì)量來保證工程質(zhì)量。質(zhì)量控制設(shè)計是實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的具體 技術(shù)措施，要明確規(guī)定各單位工程、分項工程、分部工程的質(zhì)量要求和保證質(zhì)量的措施通過質(zhì)量控制設(shè)計，把參加這個項目的全體員工有效的組織起來，把實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)作為每個員工完成本職工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。 重視質(zhì)量信息 ,建立 2 個 體系 質(zhì)量信 息是指反映工程質(zhì)量和各項管理工作的基本數(shù)據(jù)和情況，在項目實施過程中，要及時了解建設(shè)單位、設(shè)計單位、質(zhì)量監(jiān)督部門的信息，及時掌握各種質(zhì)量信息，認(rèn)真做好原始記錄，建立具有高效靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，規(guī)定各種質(zhì)量信息傳遞的程序，及時掌握外結(jié)合本工程項目內(nèi)的質(zhì)量動態(tài)，以便項目經(jīng)理和有關(guān)人員及時作出相應(yīng)的對策。 五、 工程項目成本管理中存在的主要問題 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。 質(zhì)量成本 分為內(nèi)部故障成本 (如返工、停工等引起的費用 )、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用 )、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等 4 類。 忽視工程項目 “ 工期成本 ” 的管理和控制 工期成本 是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。 六、 加強(qiáng)工程項目成本管理的對策 建立和完善項目成本核算體制 建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而 “ 兩制 ” 建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。在抓進(jìn)度和質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟(jì)效益。 抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同 項目成本 的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。 勞務(wù)分包實行招投標(biāo)制度 。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。 總而言之，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以建設(shè)工程招投標(biāo)為主要特征的建筑市場已經(jīng)形成，行業(yè)市場的競爭突出體現(xiàn)在造價競爭上。