【正文】 技術(shù)仍然得依賴(lài)國(guó)外公司，在營(yíng)銷(xiāo)上采用商家零風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)，這有利于建立良好的廠(chǎng)商關(guān)系 ，但格蘭仕的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑加大了）。 案例問(wèn)題一（ 1）：是威脅信號(hào)？是戰(zhàn)略行動(dòng)？還是另有所圖？格蘭仕是另有所圖： （ 1）嚇唬微波爐進(jìn)入者（我很棒，你別來(lái)?。?； （ 2）回應(yīng)美的（別搗我，我可以打你?。?； （ 3）的確想進(jìn)入制冷業(yè)（放個(gè)試探氣球出去?。?。 問(wèn)題二：格蘭仕實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性？ （ 1）格蘭仕的戰(zhàn)略目標(biāo)：空調(diào) 800 萬(wàn)臺(tái) /年；冰箱 500 萬(wàn)臺(tái) /年，打造第二王國(guó) （ 2）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段：以同類(lèi)產(chǎn)品一半的低價(jià)格；克隆微波爐的戰(zhàn)略模式 （ 3）我們的結(jié)論：實(shí)現(xiàn)的可能性較?。坏慌懦\(yùn)用革命性的銷(xiāo)售理念和突破性技術(shù)帶來(lái)成功 !!! 一： SWOT 分析法 S（優(yōu)勢(shì)）：管理、經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì) W（劣勢(shì)）：核心技術(shù)未掌握（壓縮機(jī)）；非在位劣勢(shì)；服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不完善；財(cái)務(wù)壓力大，合作；信心易受影響；主導(dǎo)產(chǎn)品受到威脅 O（機(jī)會(huì)）：市場(chǎng)前景廣闊；需求彈性大；利潤(rùn)空間較高；市場(chǎng)未出現(xiàn)具有壟斷地位的寡頭 T（威脅）：產(chǎn)能大于需求；銷(xiāo)售季節(jié)性影響；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)；降價(jià)幅度制約因素多； 資金耗量大；替代品 (中央空調(diào) )；環(huán)保要求 ： 1．宏觀(guān)環(huán)境分析：外部環(huán)境：全球天氣變熱，人們經(jīng)濟(jì)收入增長(zhǎng)，國(guó)家大力建設(shè)電力基礎(chǔ)設(shè)施、將來(lái)電價(jià)會(huì)大幅降低 2．微觀(guān)環(huán)境分析： 用 戶(hù)： 1）需求價(jià)格彈性受目前電價(jià)的影響，雖然目前城市居民空調(diào)占有率僅 30％，但是降價(jià)不會(huì)使需求出現(xiàn)跳躍性的增長(zhǎng)； 2)用戶(hù)對(duì)空調(diào)知名品牌的忠誠(chéng)會(huì)有消費(fèi)的連帶效應(yīng)，會(huì)給新進(jìn)入者帶來(lái)困難 替代品：中央空調(diào)對(duì)消費(fèi)者影響逐漸增大 供貨商：核心技術(shù)壓縮機(jī)的價(jià)格談判能力弱，給生產(chǎn)者降價(jià)帶來(lái)困難； 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： 1）家電行業(yè)的巨頭，經(jīng)濟(jì)實(shí)力很強(qiáng)；營(yíng)銷(xiāo)大家電的網(wǎng)絡(luò)較為健全；品牌在制冷行業(yè)里，客戶(hù)的忠誠(chéng)度較高； 2）潛在生產(chǎn)能力還很強(qiáng)，他們也有降價(jià)的潛力 3）退出的可能性很小，對(duì)他們自己的目標(biāo)忠誠(chéng)度很高 4）技術(shù)上，有一定的優(yōu) 勢(shì)；如：長(zhǎng)虹、海爾擁有自己的制冷技術(shù)專(zhuān)利； 5）結(jié)為聯(lián)盟封殺新進(jìn)入者可能性很大 ． 4 結(jié)論： 1） 20 億的資金只能形成 50－ 100 萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模 2）已經(jīng)建立的微波爐銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)與空調(diào)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)還有很大的區(qū)別；資金將會(huì)制約其發(fā)展 3）技術(shù)不具備領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、甚至可能沒(méi)有優(yōu)勢(shì) 4）自身?yè)碛谐杀竟芾?、低價(jià)擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)，克隆微波爐的模式將受到前后環(huán)境變化的挑戰(zhàn) 格蘭仕擁有資源少，而目標(biāo)太大，宏觀(guān)環(huán)境雖然較好可是微觀(guān)環(huán)境較為惡劣，劣勢(shì)多于優(yōu)勢(shì)，威脅大于機(jī)會(huì)，所以它的這一戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。 那么實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)是可能的?。?！ 第三 部分 :管理學(xué)案例分析方法引導(dǎo) 案例 1 某化工企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，開(kāi)發(fā)了某種投資很大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷(xiāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也倍感歡欣。企業(yè)頓時(shí)陷入一片陰影之中。實(shí)際上，他們已經(jīng)習(xí)慣了這種做法，并幾乎成了一種慣例。 ①職能界限 ②職權(quán)與職責(zé)對(duì)等 ③職權(quán)層次 ④職責(zé)絕對(duì)性 案例 3 在甲乙兩個(gè)部門(mén)，甲部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)處在非常有利的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中：不僅領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系非常融洽，下屬工作任務(wù)的常規(guī)化、明確化程度很高，而且 領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力也很強(qiáng)，并贏(yíng)得了下屬對(duì)他的信任。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，為取得較高的領(lǐng)導(dǎo)效率，甲乙兩個(gè)部門(mén)宜采用的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)是（④）。某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長(zhǎng)。老同學(xué)聚會(huì)，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。 B 與 A 的情況不同，他選擇的第一件事，是與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個(gè)談心，向他們了解局里的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了 解，為今后順利開(kāi)展工作打下基礎(chǔ)。 A 與 B 兩人對(duì) C 的做法很感興趣， C 接著說(shuō)，他主任后的第二件事，是要求全局各處室群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。 C 親自?huà)鞄涀ミ@項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦 法，制定了崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制和職位分類(lèi)規(guī)范，使大家明確局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好、技術(shù)過(guò)硬、清正廉潔、效率高、有實(shí)績(jī)的干部隊(duì)伍。通過(guò)討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息快報(bào)，編輯人員應(yīng)把從國(guó)外書(shū)報(bào)雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識(shí)、新書(shū)目及時(shí)傳 遞，其中，涉及經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動(dòng)向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。 請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為下述原因哪一條更重要？（ D） A．他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生 B．他們年齡合適，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力 C．他們工作有思路，都注重溝通 D．他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn) 案例 5 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力觀(guān) 聚焦一：江南某礦務(wù)局，下轄十幾個(gè)礦、廠(chǎng)，職工及家屬總數(shù)近 10 萬(wàn)人。趙局長(zhǎng)雖已過(guò)血?dú)夥絼傊?，但仍有較強(qiáng)的事業(yè)心，加之承包責(zé)任制的指標(biāo)壓力如芒刺在背，不敢有絲毫懈怠，風(fēng)風(fēng)火火的同時(shí)也不免咄咄逼人，甚至有時(shí)是固執(zhí)己見(jiàn)。趙局長(zhǎng)與錢(qián) 書(shū)記嫌隙既生，摩擦漸多，終于到了勢(shì)同水火的地步。干是上面幾套班子輪番來(lái)查。半年之后，趙局長(zhǎng)被宣布無(wú)事，重操權(quán)柄，而代價(jià)卻是，半年中，全礦務(wù)局煤炭減產(chǎn) 1000 多萬(wàn)噸，趙局長(zhǎng)在吸取教訓(xùn)的同時(shí)也喪失了積極性，從此不再埋頭苦干，而是注意給自己尋找退路。某公司黨政兩位領(lǐng)導(dǎo)孫 書(shū)記和李總經(jīng)理均年過(guò)半百，原本也想有一番作為，但由于兩人此前并不相識(shí)，性格也各不相同，加上公司中并不單純的人際關(guān)系，使他們從一開(kāi)始相處就心評(píng)戒心，在用人、立項(xiàng)、投資以及公司內(nèi)部體制變革等方面均有意見(jiàn)分歧。這時(shí)候，意見(jiàn)的正確與否已不重要，操縱他們的是志在取勝的心理伴隨著日夜不息的提防與陰謀，公開(kāi)的爭(zhēng)斗交織著絞盡腦汁的暗算。兩人都不放過(guò)任何一個(gè)向上級(jí)訴說(shuō)對(duì)方、“揭發(fā)”對(duì)方的機(jī)會(huì)。 聚焦三：老周長(zhǎng)期在基層做技術(shù)工作，是一位“硬專(zhuān)家”。他家四口人，住兩間不到 28 平方米的房子，低于市區(qū)居民平均住房水平，這兩間房是他原工作單位的職工住房?！薄坝行├贤咀》繂?wèn)題還沒(méi)有解決，有房子先給他們?，F(xiàn)在國(guó)家外匯這么緊張，我不能花外匯買(mǎi)外國(guó)貨。他女兒愛(ài)聽(tīng)音樂(lè)，幾次請(qǐng)求父親從國(guó)外帶一部收音機(jī)，但他最后買(mǎi)的還是國(guó)產(chǎn)的。 他有權(quán)，但都用在為市民謀福利上了。僅幾年，在周市長(zhǎng)和市政府的領(lǐng)導(dǎo)下，先后改建擴(kuò)建了 17 條道路，市區(qū)交通基本上不再堵塞，市容也大為改觀(guān)。有一天早上，他坐的公共汽車(chē)中途拋錨了，他事后找交通部門(mén)調(diào)查，得知現(xiàn)有車(chē)輛不足。不管財(cái)政多么困難，以后每年都給公交部門(mén)增添一二十輛車(chē)。”周市長(zhǎng)就到鬧市區(qū)調(diào)查交通噪聲，并與有關(guān)部門(mén)研究治理措施?，F(xiàn)在市區(qū)主要街道已經(jīng)基本上消除了喇叭聲的干擾。 46．根據(jù)正確用權(quán)的原則，趙、錢(qián)、孫、李、周五位領(lǐng)導(dǎo) 中誰(shuí)的權(quán)力觀(guān)是正確的？（ D） A．趙局長(zhǎng) B．錢(qián)書(shū)記 C．孫書(shū)記、李總經(jīng)理 D．周市長(zhǎng) 47．你認(rèn)為下列概括哪條更符合實(shí)際？（ D） A．趙局長(zhǎng)及時(shí)吸取用權(quán)教訓(xùn)，謹(jǐn)慎用權(quán) B．錢(qián)書(shū)記不講情面，敢于用權(quán) C．孫書(shū)記、李總經(jīng)理互相監(jiān)督，公正用權(quán) D．周市長(zhǎng)用權(quán)為人民服務(wù)，不以權(quán)謀私 48．上述案例說(shuō)明，作為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人來(lái)說(shuō)，他的權(quán)力基礎(chǔ)或基礎(chǔ)性權(quán)力首要的應(yīng)該是（ B）。 A．出于公心，用權(quán)不計(jì)個(gè)人得失 B．對(duì)權(quán)力過(guò)于敏感，小題大作 C．把權(quán)力視為個(gè)人私有和地位象征，為爭(zhēng)權(quán)而發(fā)展到勢(shì)同水火 D．爭(zhēng)權(quán)奪利，歸根結(jié)底是為謀取私利 案例 6 杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)變革 在 19 世紀(jì)，杜邦公司是一個(gè)家族公司，基本上實(shí)行個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。他實(shí)行的一套管理方式，被稱(chēng)為“悄撒型經(jīng)營(yíng)管理”。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的數(shù)百家經(jīng)銷(xiāo)商。他全力加速回收賬款，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。 在亨利時(shí)代，個(gè)人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。單人決策之所以取得了較好效果，這與亨利的非凡精力也是分不開(kāi)的。 亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。 1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)也相繼累死。 正當(dāng)公司面臨危機(jī)、無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣(mài)給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來(lái)廉價(jià)買(mǎi)下了公司，并果斷地拋棄了亨利的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。在董事會(huì)閉會(huì)期間， 大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。此外，杜邦公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在這些職能部門(mén)之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷(xiāo)售、采購(gòu)、制造、人事等工作。 可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織沒(méi)有彈性，對(duì)市場(chǎng)需求的變化缺乏適應(yīng)力。在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢(xún)兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類(lèi)設(shè)立分部。各分部是獨(dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門(mén)的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。 20 世紀(jì) 60 年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題，許多產(chǎn)品的專(zhuān)利權(quán)紛紛滿(mǎn)期，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，可以說(shuō)是四面楚歌，危機(jī)重重。 1967年底，科普蘭把 總經(jīng)理一職史無(wú)前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也讓別人擔(dān)任，自己專(zhuān)任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三駕馬車(chē)式”的體制?？破仗m說(shuō)：“‘三駕馬車(chē)式’的組織體制，是今后經(jīng)營(yíng)世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施”。 51．杜邦公司組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)踐表明（ D）。 A．創(chuàng)業(yè)階段 B．職能擴(kuò)展和分權(quán)階段 C．參謀激增階段 D．協(xié)調(diào)和規(guī)范階段 53．在杜邦公司的集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)管理體制中，確定和劃分不同管理部門(mén)的基本標(biāo)準(zhǔn)是（ B）。 A．部門(mén)直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)形式 B．直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)形式 C．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 D．純粹職能制組織結(jié)構(gòu)形式 55．亨利的領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格是（ A）。 D 公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有： 1．逐步推行事業(yè)部制。 D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠(chǎng)部的八個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室， 壓縮或分流 102 名處室人員。 2．生產(chǎn)組織管理從工藝專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化。 D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究 后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類(lèi)產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車(chē)間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了 50％。 1991 年以前， D 公司將研究所集中于總廠(chǎng)，負(fù)責(zé)全廠(chǎng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（ 1）技術(shù)開(kāi)發(fā) 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷(xiāo)售脫節(jié)的弊端；（ 2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀(guān)念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試， D 公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。 D 公司推行事業(yè)部制的主要目的是： C A．減少?zèng)Q策層次 B．精簡(jiǎn)人員 C．經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放 D．提高決策效率 把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是： B A．企業(yè)科技人員地位下降 B．企業(yè)科技人員收入下降 C．企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿(mǎn) D．企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓 對(duì) D 公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確： D A．帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力 B．無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益 C．帶來(lái)了人事變更 D．獲得了新的管理方式 D 公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是： C A．決策混亂 B．企業(yè)文化不一致 C．總廠(chǎng)資金回收困難 D．企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降 “一廠(chǎng)多制 ”最合理的理論概括是： D A．多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ) B．合資合作是大勢(shì)所趨 C．經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置 D．宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀(guān)化 案例 8 韓老板的經(jīng)營(yíng) 策略 韓老四是 D 縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。那時(shí)他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。 50 年代后期實(shí)行社會(huì)主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營(yíng)，他父親不久去世了。 改革開(kāi)放以后，他專(zhuān)門(mén)辦起了一家 韓老四鹵鴨店 。錢(qián)越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分 店辦到了省城，嚴(yán)然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。韓老四成了富甲一方的民營(yíng)企業(yè)家，人們都稱(chēng)他為 韓老板 。因此，保持這種獨(dú)特風(fēng)味，既是公司的長(zhǎng)期立足之本，也是公司對(duì)愛(ài)好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連銷(xiāo)店上韓老板極為謹(jǐn)慎，實(shí)行寧缺毋濫的方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。李先生在香港經(jīng)營(yíng)多有風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)