集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案-在線瀏覽
2024-11-19 22:31本頁面
【正文】 的工具。因此， 不同的戰(zhàn)略、不同的時(shí)期、不同的環(huán)境必然需要配合不同的 組織結(jié)構(gòu)。,集權(quán)管理型 分權(quán)管理型 集權(quán)和分權(quán)混合管理型,?,理論基礎(chǔ)之 三種不同的集分權(quán)安排類型比較,?,母子公司三種管控模式,財(cái)務(wù)管控型,戰(zhàn)略管控型,事務(wù)管控型,集權(quán),分權(quán),母子公司的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理 和考核，總部無業(yè)務(wù) 管理部門,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理,投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對(duì)行業(yè)成功因素集中控制管理,財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 核心高管管理,財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 核心高管和專業(yè)人才管理,財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 技術(shù)。,管理模式的定位羅盤,財(cái)務(wù)管控型,戰(zhàn)略管控型,事務(wù)管控型,集團(tuán)總部設(shè)有具體的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬公司進(jìn)行管理； 部分人事權(quán)在集團(tuán)總部； 財(cái)務(wù)管理權(quán)集中在總部統(tǒng)一管理； 大部分銷售權(quán)限在總部，少部分產(chǎn)品銷售職能在子公司；……,頓力集團(tuán)目前的管控模式,?,管理模式定位建議,根據(jù)頓力集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段和子公司的業(yè)務(wù)成長狀 況，建議集團(tuán)分別采用以下的管理模式，以保證整個(gè)公司管 理系統(tǒng)高效運(yùn)行。,戰(zhàn)略型,財(cái)務(wù)型,事務(wù)型,?,頓力在組織方面存在的問題,?母子公司管理模式不夠明確； ?集分權(quán)關(guān)系界定不清； ?各治理層級(jí)之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系欠規(guī)范。,組織運(yùn)營效率不高,?戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)置有的不符合戰(zhàn)略的要求； ?有些重要職能部門缺失。（1）將市場營銷的職能統(tǒng)一至中心；（2）把各子公司的大客戶銷售職能集中至中心。所有通過營銷中心銷售的以進(jìn)出口公司的名義開票。 “啞鈴型”管理模式的“五個(gè)接軌” （一）實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子思維定勢(shì)的轉(zhuǎn)軌：由簡單生產(chǎn)型轉(zhuǎn)為依靠科技進(jìn)步型。 （三）實(shí)現(xiàn)適應(yīng)市場需求的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌：由被動(dòng)靠市場搶占市場引導(dǎo)市場。 （五）實(shí)現(xiàn)
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