【正文】 展了一系列連續(xù)創(chuàng)新工作，研究制訂了《xx省煙草專賣商業(yè)企業(yè)質(zhì)量管理體系規(guī)范》。連續(xù)創(chuàng)新能夠較好地解決創(chuàng)新“失效”問題，使創(chuàng)新成果在企業(yè)發(fā)展的更深層面和更新階段繼續(xù)發(fā)揮積極作用，有效深化了創(chuàng)新成果的適用范圍。全面創(chuàng)新管理理論認為“創(chuàng)新不是一項封閉的活動，它具有鮮明的開放性，創(chuàng)新的開放性集中體現(xiàn)在創(chuàng)新主體的合作性和創(chuàng)新成果的共享性上。當前煙草行業(yè)的創(chuàng)新工作同樣不能“固步自封”，不能“單兵作戰(zhàn)”，要積極利用外部資源，努力彌補自身創(chuàng)新人才和創(chuàng)新能力的不足，逐步提高創(chuàng)新工作水平。積極利用行業(yè)外資源開展創(chuàng)新工作，逐步走一條以我為主、為我所用、聯(lián)合創(chuàng)新的道路，這是當前行業(yè)創(chuàng)新工作的重要突破口，也是專賣商業(yè)企業(yè)開展全面創(chuàng)新管理的內(nèi)在需求。創(chuàng)新力是企業(yè)競爭力的重要源泉，但創(chuàng)新本身并不能自動帶來競爭能力的增強。xx煙草專賣商業(yè)注重把成果轉(zhuǎn)化作為創(chuàng)新工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，努力在工作創(chuàng)新與企業(yè)競爭力增強之間搭建起順暢的成果轉(zhuǎn)化路徑。努力推廣被xx省評為管理創(chuàng)新一等獎的紹興人力資源管理模式，實現(xiàn)了由“一點紅”到“一片紅”。行業(yè)創(chuàng)新工作成果較好地轉(zhuǎn)化為實際工作效果，有力地促進了企業(yè)競爭能力的持續(xù)增強。明確一個指導思想：創(chuàng)新工作要堅持“圍繞中心、貼近一線、注重實效、提升水平”，努力與行業(yè)中心工作和一線需求緊密結(jié)合。把握“三用”原則：必須堅持有用、好用、管用的創(chuàng)新工作原則。好用是目標，要充分考慮創(chuàng)新成果實現(xiàn)的可能性和可推廣性，避免超越條件和不計成本去盲目創(chuàng)新。只有堅持有用、好用、管用的創(chuàng)新工作原則，煙草專賣商業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新工作才能富有成效、深入持久地開展下去。xx煙草專賣商業(yè)已經(jīng)明確由省局科技處負責此項工作，在地市局（公司）層面由辦公室或經(jīng)濟運行處具體牽頭，為開展全面創(chuàng)新管理奠定了良好的組織保障。省局（公司）要對各市局（公司）創(chuàng)新管理工作的開展實施全面考核，各地也要根據(jù)省局（公司）要求，把創(chuàng)新工作開展情況納入到對本級各部門、各縣局的工作目標考核，從而形成自上而下、逐層推進的創(chuàng)新考核評價體系。在2005年首次設(shè)立了“創(chuàng)新獎”，評出一等獎兩個，二等獎兩個。最后，必須營造良好的創(chuàng)新工作氛圍。圍繞著扎實推進全省行業(yè)貫標工作，xx煙草專賣商業(yè)創(chuàng)新工作的實踐表明：積極引入“全面創(chuàng)新管理”模式，是專賣商業(yè)企業(yè)創(chuàng)新工作順利開展的必然要求，也是不斷提高行業(yè)自主創(chuàng)新能力的有效手段。在日本企業(yè)中，辦公室工作的員工，職務越低，下班時間就越晚。只有當上司離開公司之后，下級才會有自己的時間，才能整理屬于自己的內(nèi)容。大家不禁要問，難道下級就不能比上司早下班嗎？不是的，下級同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走”等，就行了。而生產(chǎn)現(xiàn)場下班的時間順序與辦公室下班的時間順序恰恰相反：職務越高，下班時間就越晚。這些產(chǎn)品的真正生產(chǎn)者是員工。必須要上司大量的協(xié)作和協(xié)調(diào)來保障員工的操作。舉個例子：日本某企業(yè)完成汽車軸承工作。工作時間：8個小時（上午完成，下午完成）。因此，下班時間滯后不僅是日本企業(yè)最普通的做法，同時也反映了日本企業(yè)管理中的一個最基本法則：報告——聯(lián)絡(luò)——相談（商量）。有三種不同的方式：理想方式，豐田方式，中小企業(yè)方式。既使這樣，它也只是一種理想方式。設(shè)備完好是辦得到的，但在合同簽訂之前就準備好了原材料不僅不可能，如果可能的話，除開社長有神仙般的先見之明，那實際上反映了企業(yè)的一種浪費。豐田方式豐田方式被企業(yè)界譽為最節(jié)約最高效的方式，也被稱為無倉庫方式，也就是JIT生產(chǎn)。遠的不說，光是2004～2006年3年間，豐田公司賬簿上的周轉(zhuǎn)資金，經(jīng)常都在6000億元人民幣以上。豐田在得到訂單之后，通過計算機網(wǎng)絡(luò)迅速地將材料清單發(fā)往材料廠家，同時從銀行預付大量的貨款。因此，豐田實現(xiàn)了無倉庫方式，而且同材料廠家簽署發(fā)包合同到第一批材料入庫最快的只要3天就能完成。假如我們選定在13日（星期一）開始生產(chǎn)，到產(chǎn)品完成的最后期限30日，總共也只有13天（除去星期六和星期天）?！傲銖U品法”：嚴格按照客戶要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地完成每一個動作。我們把“零廢品法”中強調(diào)的三個方面分開來說：（1）生產(chǎn)程序：就是操作規(guī)程說明書。（3）每一個動作：就是從材料取用到產(chǎn)品打包。日本企業(yè)解決這些問題的做法很簡單：一是嚴守操作程序和注重操作技巧。1.）多做JIG忠實地執(zhí)行動作順序：可減少多余的動作，做到整齊劃一。做到控制產(chǎn)品不良，做到零缺陷2.）不斷改善同時這些小設(shè)計，小發(fā)明都是員工自身的知識財富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。即：在高效地完成本職工作的同時，不斷使自己的身心和技能得到改善。原因是什么呢?很簡單：一是模仿；二是工作團隊編制精干合理。中國有一句諺語：照葫蘆畫瓢。其實，對普通人來說，一生中的創(chuàng)新也就那么一點，大部分還是學習和繼承別人的精華，而學習和繼承的最簡單方法就是模仿。幾年下來，大部分人已在某個領(lǐng)域有所建樹了，優(yōu)秀者甚至已成了專家。第四篇：美國和日本企業(yè)人力資源管理模式的特點及啟示目錄前言..............................................................................................................................................................................1一、美日人力資源管理模式的特點分析...................................................................................................................1（一）美國人力資源管理模式的特點..................................................................................................................1（二）日本人力資源管理模式的特點..................................................................................................................2（三）美日兩國人力資源管理模式的融合趨勢...................................................................................................4二、我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及改善對策...............................................................................................4（一）我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀..........................................................................................................5（二）我國民營企業(yè)人力資源管理的改善對策...................................................................................................6三、結(jié)論......................................................................................................................................................................9 附錄............................................................................................................................................................................10 參考文獻....................................................................................................................................................................17 謝辭............................................................................................................................................................................18 1前言經(jīng)濟全球化是世界經(jīng)濟發(fā)展的一大趨勢，這一趨勢使得國際間的經(jīng)濟、技術(shù)和文化的交流日趨深入。美國和日本的人力資源管理模式是當今世界最具代表性的兩種模式。日本企業(yè)人力資源管理模式是以模糊工作設(shè)計、人本管理和強調(diào)精神激勵為特點的有機式管理制度。一、美日人力資源管理模式的特點分析（一）美國人力資源管理模式的特點靈活的市場化的人力資源配置一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達，政府和企業(yè)需要的各種人才都可以從市場上獲取，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)個人和崗位的最優(yōu)化匹配，但缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于人力資本的形成和積累。企業(yè)分工精細、嚴密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。但缺點是員工自我協(xié)調(diào)和應變能力下降，不利于1 1 通才的培養(yǎng)形成。通過開展廣泛的人力資源培訓以不斷提高員工素質(zhì)，是美國企業(yè)在實施競爭戰(zhàn)略中的重要舉措。美國企業(yè)從競爭戰(zhàn)略角度對各級各類人力資源的培訓和再培訓給予了更多的重視，除常規(guī)的教學和輔導外，還通過研討會、案例研究、角色扮演、文件篩選、管理游戲、工作轉(zhuǎn)換等各種途徑和方式，開展十分廣泛的人力資源培訓。美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務分工，表現(xiàn)出強烈的剛性。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性，而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關(guān)系，強調(diào)的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。從企業(yè)這方面來看，在對員工進行大量的培訓以后，一般也不愿意員工離開企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟不景氣時，日本企業(yè)也不輕易解雇工人。終身雇傭制有助于公司對員工的長期培訓，有利于企業(yè)文化的發(fā)展，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。年功序列制在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有限人員”和“按部就班，內(nèi)部提拔”特點。年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。注重內(nèi)部培訓日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。日本企業(yè)聘用員工時，不看重個人的具體技能，而是強調(diào)基本素質(zhì)。員工在培訓中，不僅要學習技術(shù)方面的“硬技能”，而且還要學習企業(yè)內(nèi)部的管理制度，上下左右關(guān)系和行為準則等很多“軟知識”和“軟技能”。但另一方面卻增加了培訓費用，阻滯了員工的流動，難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷。（三）美日兩國人力資源管理模式的融合趨勢隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟和經(jīng)濟危機的困擾。這又迫使日本企業(yè)對其模式進行反思，他們又回過頭來重新向美國學習，以圖建立一個更高效率的管理模式。具體來說，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。從目前的實際情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。事實上，我們前面講到的日本模式和美國模式的特點都是相對而言的。在當今國際經(jīng)濟競爭的新階段，美國和日本人力資源管理模式的融合趨勢更為明顯。近年來，我國民營企業(yè)在數(shù)量上快速增長，而且自1998年來，民營企業(yè)對經(jīng)濟增長的貢獻率超過了65%，民營經(jīng)濟生產(chǎn)總值占GDP的比率超過41%，民營企業(yè)吸收的就業(yè)人數(shù)達 1200萬人。然而，我國民營企業(yè)壽命普遍不長，平均壽命只有3歲左右，民營企業(yè)“退化”、“曇花一現(xiàn)”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。（一）我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀民營企業(yè)的管理權(quán)力缺乏制約民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身的，且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負責即可。然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，最終導致企業(yè)的衰敗。