【正文】 備維修和油料消耗無定額、無考核，機械設備完好率差，返修率報耗率大；有的項目不能精打細算，間接成本控制不嚴，臨時設施過于奢華，費用開支無計劃、無標準、無節(jié)制。一是盲目墊資。有的單位承攬項目心切，既低價中 標，又要支付項目保函、質保金。不少項目施工預算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術經(jīng)濟措施，對生產過程往往起不到具體的導向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟糾紛。同時，在實際施工中遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標準成本度量。對策和辦法合理報價，提高項目中標率。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。為減少投標費用，提高中標率，施工企業(yè)投標機構要擁有對不同類型工程項目的深度認識和投標經(jīng)驗的專業(yè)預算隊伍，加強投標工程的可行性研究，注重投標策略，通過提高中標率來減少項目投標發(fā)生的各種費用開支。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預算人員對招投標文件各個條款認真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質量等級、安全措施、材料設備供應、設計變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟效益。項目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。在工程項目成本的直接費用中，材料往往要占60%左右，因而材料費用管理是成本管理的重中之重。項目部自行采購的材料必須做到貨比三家，材料采、運、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴格的監(jiān)督制約機制。要切實加強人工費控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要嚴格機械費用控制，力求提高主要機械的利用率，要注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。同時，要切實加強合同管理，強化索賠觀念，用好調價文件，準確計算價差，及 時辦理結算。加強項目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉變觀念，強化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本上升的良好氛圍。要在正確制定標準成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。選賢任能，建立項目經(jīng)理成本責任制。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項目卻實現(xiàn)了較好效益，有的本應贏利的項目反而出現(xiàn)嚴重虧損，關鍵取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質。項目中標后，可引進競爭機制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實行內部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達聘書，并與其簽定項目承包議定書和成本管理責任制，明確規(guī)定承包工期、質量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟指標，制定獎罰依據(jù)，確定項目成本管理指標和責任，并層層落實到各個崗位。嚴格稽核，加強施工項目成本檢查。為此，財務部門必須直接對企業(yè)負責，進行不受各下屬建制單位項目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況?；藘热莅椖坎块_支情況、按成本費用項目與預算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應預提待攤費用及臨時設施攤銷等情況，從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提高項目創(chuàng)效水平。建筑設計第一，結構設計第二，特別是政府及國有企業(yè)的項目，建筑設計偏面強調好看而不采取方案的成本優(yōu)化，結構設計保守保守再保守，因為作為政府及國有企業(yè)主管項目的人項目成本不與自身的利益息息相關，寧可好看一些、保守一些從而可以自身少擔一點責任。不論是施工單位還是開發(fā)商，競爭都非常厲害，成本管理顯得尤為重要。這樣才可以在投標時根據(jù)業(yè)主的不同要求進行平衡，為中標做好準備，也不至于盲目的低價中標而導致后續(xù)工程施工階段的成本管理崩潰！工程施工階段的成本管理是一項系統(tǒng)工程，項目經(jīng)理在成本管理中的作用是舉足輕重的?？梢袁F(xiàn)實中卻并非都是如此，很多頭兒只顧自己的腰包，沒有把心思放在管理上，這也是很多同行抱怨的原因，看到領導都這樣，自己何必那么賣力呢？我覺得管理就是管人，人的因素非常重要，它是管理的主體，只有大家的素質都提高到一定境界了，我們的成本管理也就不用那么費心思了，而且會管理的很好！這一天應該會到來的！對控制項目成本管理“黑洞”的問題,從施工企業(yè)人角度來看,本人認為:如果施工企業(yè)是一個國營企業(yè)或是集體性質的企業(yè),要控制項目成本管理的“黑洞”,強化和落實企業(yè)的施工管理規(guī)章制度只是一個大的方向。即由項目管理班子對項目成本負責，要具體化、數(shù)字化，使項目成本與效益掛鉤；這樣施工企業(yè)的管理就變得簡潔而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基層項目管理班組的積極性，何樂而不為呢！第三篇：如何控制項目成本管理“黑洞”如何控制項目成本管理“黑洞”項目成本是企業(yè)績效管理的核心，是評價一個企業(yè)勞動生產率、市場占有率和利潤率的主要標準。如果項目經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，制度不嚴格，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。所謂直接費用，是指項目耗用的材料費、人工費、機械使用費及其它直接費。材料費用。人工費用。?機械使用費用。其它方面。在缺乏對業(yè)主和項目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負擔、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標。因進度價款結算滯后，完成項目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務費用支出，增加了潛虧因素；三是施工預算未按分部項編制，無法把握成本控制點。不少單位合同簽定馬虎草率，內容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗工計價時間、工程款結算、違約條款及各自應承擔的經(jīng)濟責任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。項目管理多數(shù)推行名為“責任制”，實為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項目經(jīng)理在簽訂責任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益受到損失。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標，利潤空間越來越小，結果是工資低、取費低。合理計算投標價，防止盲目投標，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。工程中標后，要把好合同審核簽約關。建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項目成本管理永恒的主題。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關部門統(tǒng)一供應為宜，也可實行批量招標采購制，同城競質競價，或按施工計劃和價格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少?。同時，要改進施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術水平和施工班組的組織管理水平。要精簡項目機構，合理配置項目部成本，降低間接成本。教育灌輸，提高全員成本控制意識。項目經(jīng)營無論采用何種形式，都必須建立嚴格的風險抵押和項目成本管理獎勵及處罰機制。如因管理不善或項目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導致項目虧損，則必須視具體情況追究項目經(jīng)理的責任，切實解決包盈不包虧的問題。要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。因此，選好項目經(jīng)理是建立施工項目承包機制中最重要的一關。通過深化責任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道，有助于推進工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主管會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收終身制等各項制度落到實處。責任成本分解只是明確成本管理目標，在施工過程中必須及時以實際成本相比較，當發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進完善管理，保證責任成本目標的實現(xiàn)。工程竣工交付時，對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析，按實際取得的經(jīng)濟效益總結。第四篇：項目成本控制分析項目成本控制項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正半要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現(xiàn)。一、項目成本控制原則施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工崐項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。目標管理的內容包括：