【正文】 任務(wù)分配不明確不合理又使得大家工作積極性低，熱情不高。 弊端總結(jié)1． 團(tuán)隊(duì)凝聚力不高，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，價(jià)值意義不明確；2． 隊(duì)長(zhǎng)沒有給予應(yīng)有的指導(dǎo)性的幫助，以致隊(duì)員產(chǎn)生惰性和工作障礙；3． 基本沒有分工，雖然每個(gè)人都可以嘗試不同的工作，但因?yàn)闆]有合適的指導(dǎo)使得工作效果不佳；4． 對(duì)新加入的成員沒有所需技能培訓(xùn)，社團(tuán)歷史文化的介紹；5． 對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)還沒有建立起考評(píng)機(jī)制，缺乏對(duì)成員工作的肯定。在此我想采取比較法研究企業(yè)和社團(tuán)的人力資源管理，有關(guān)企業(yè)的是我所學(xué)習(xí)的，而社團(tuán)的是要得出的結(jié)果。216。2． 麻雀雖小，五臟也應(yīng)俱全。崗位可以因大家需求隨時(shí)更換，但必須做好交接，這樣在確保各項(xiàng)工作質(zhì)量的同時(shí)也能讓成員們得到各方面的鍛煉。4． 務(wù)必加入“杰出大使”等榮譽(yù)考評(píng)，以提高成員參與積極性。我在交大JA里呆了完整的一年，經(jīng)歷了她現(xiàn)有的每一類活動(dòng)，因此對(duì)她的優(yōu)點(diǎn)和不足深有感觸，也曾一直有大刀闊斧改革的想法。借此機(jī)會(huì)，將所學(xué)知識(shí)運(yùn)用到身邊的需求，雖然也沒有用到多么正式的知識(shí)，但卻處處滲透著人力管理的思想，這也達(dá)到了做學(xué)問(wèn)的真正目的。在此表示衷心的謝意！第二篇：人力資源管理作業(yè)彬縣MBA教學(xué)班人力資源管理案例分析作業(yè)計(jì) 鵬案例十四美國(guó)國(guó)際鋼鐵公司老板在公司面臨緊急關(guān)頭時(shí)，從公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟(jì)狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，達(dá)成共鳴，再運(yùn)用演講形式取得理解和支持。其成功的關(guān)鍵是使員工相信企業(yè)不僅是老板的，與工人的切身利益也息息相關(guān)，找到了利益共同點(diǎn)。我們從更深一層的角度看，這一經(jīng)典案例給我們的提示是什么?我們從更深一層角度看，這一經(jīng)典案例提示企業(yè)的所有者讓員工認(rèn)識(shí)到自己的利益與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展是緊密相連的，這一事實(shí)是多么重要，它可以使企業(yè)在危難之時(shí)，得到員工的支持，提高了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。它預(yù)示著：?jiǎn)T工在企業(yè)中的作用已愈來(lái)愈大，不再僅僅是一名雇工。你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉？為什么？不同意，因?yàn)椋喝藛T培訓(xùn)是增加人力資本的途徑，人力資本的增加可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展針對(duì)本案例中的銷售人員更不應(yīng)該擠掉培訓(xùn)計(jì)劃。以上兩種方式只需要少量成本。1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度。3）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說(shuō)明工資的制定過(guò)程。5）設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn)，處理員工投訴。公司對(duì)處于一線的員工，崗位工資基本一致，但在實(shí)際中，同種職業(yè)，會(huì)因?yàn)樗袚?dān)的崗位職責(zé)不同，工資也應(yīng)該不同。問(wèn)題2：績(jī)效工資的分類設(shè)置不合理。(就像上次參觀北京現(xiàn)代工廠，老師說(shuō)的對(duì)于這種生產(chǎn)企業(yè)，廠里員工工資應(yīng)比公關(guān)等部門工資高些）而且一線員工和管理人員對(duì)公司的作用不同，他們的崗位工資和績(jī)效工資的權(quán)重也應(yīng)不同，管理人員的績(jī)效工資過(guò)高，會(huì)增加他們一味的追求產(chǎn)量，很可能導(dǎo)致公司現(xiàn)金流斷鏈?？梢栽黾訊徫还べY而減少績(jī)效工資。問(wèn)題3：與績(jī)效工資掛鉤的指標(biāo)過(guò)于單一。改進(jìn)方法：增加結(jié)構(gòu)工資，體現(xiàn)員工個(gè)體差異，實(shí)現(xiàn)同崗不同酬。問(wèn)題4：公司員工升職通道過(guò)于狹窄。能否解決公司員工的晉升問(wèn)題，將影響到公司業(yè)務(wù)技術(shù)骨干和關(guān)鍵崗位員工的去留。以能力作為晉級(jí)的依據(jù)，業(yè)績(jī)作為晉級(jí)的條件，這樣既可以擴(kuò)展了公司的升職通道，也有效地解決了管理職位的限制。對(duì)內(nèi)部項(xiàng)目而言，項(xiàng)目發(fā)起者或投資人基于業(yè)務(wù)需求，或產(chǎn)品或服務(wù)的需求提出工作說(shuō)明書。霍蘭德的人業(yè)互擇理論將人格類型區(qū)分為哪六大類？答：現(xiàn)實(shí)型（R）：有運(yùn)動(dòng)機(jī)械操作的能力，喜歡機(jī)械、工具、植物或動(dòng)物，偏好戶外活動(dòng)。企業(yè)型（E）：喜歡和人群互動(dòng)，自信、有說(shuō)服力、領(lǐng)導(dǎo)力，追求政治和經(jīng)濟(jì)上的成就。藝術(shù)型（A）：有藝術(shù)、直覺、創(chuàng)造的能力，喜歡運(yùn)用想像力和創(chuàng)造力，在自由的環(huán)境中工作。教師職業(yè)生涯規(guī)劃理論360176。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。對(duì)一些工作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)，反而沒有下屬彼此之間多。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長(zhǎng)，所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來(lái)越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效，此過(guò)程稱為向上反饋。管理者可以通過(guò)下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。主管:主管的評(píng)價(jià)是績(jī)效評(píng)估中最常見的方式，即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來(lái)執(zhí)行。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。什么是工作輪換及其優(yōu)缺點(diǎn)？答：優(yōu)點(diǎn)豐富員工的工作活動(dòng)內(nèi)容，減少工作中的枯燥感，提高員工的積極性。不少大的公司內(nèi)部提升的管理人員都要求有在幾個(gè)不同部門或職位工作的經(jīng)驗(yàn)。很多員工離職都是由于目前的工作感到厭倦，希望嘗試新的挑戰(zhàn)性的工作。缺點(diǎn)員工到了一個(gè)新的職位，需要時(shí)間重新熟悉工作，因此在員工輪換到新的職位的最初一段時(shí)間，生產(chǎn)力水平會(huì)有所下降。工作職位的輪換是牽一發(fā)動(dòng)全局的，因?yàn)樽儎?dòng)一個(gè)員工的工作職位就意味著其他相關(guān)職位隨之變動(dòng)，增加了管理人員的工作量和工作難度。面試中HR經(jīng)常無(wú)法避免暈輪效應(yīng)的影響，請(qǐng)問(wèn)什么是暈輪效應(yīng)？答：暈輪效應(yīng)英文The Halo Effect），又稱“光環(huán)效應(yīng)”，屬于心理學(xué)范疇，暈輪效應(yīng)指人們對(duì)他人的認(rèn)知判斷首先是根據(jù)個(gè)人的好惡得