【正文】 目的目標(biāo)并沒有得到項目各執(zhí)行部門的一致關(guān)注，其主要原因是公司對該項目的重視程度不足，才會出現(xiàn)“不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費用的預(yù)算”的情況。為了應(yīng)付業(yè)務(wù)迅速增長所帶來的需求，公司在各地都需要進(jìn)行一些大型項目，包括主機(jī)的轉(zhuǎn)換與安裝、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)等項目。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區(qū)內(nèi)各計算機(jī)中心內(nèi)進(jìn)行軟件核心功能模塊的開發(fā)，周邊功能模塊則實行外包。首先，他們對這兩地一些有規(guī)模的軟件企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格審核，包括對這些企業(yè)的技術(shù)人員數(shù)量、技術(shù)水平、財務(wù)狀況、可靠性等各方面進(jìn)行深入的評估，然后在每地選擇一家從事外包。當(dāng)接到第一批交回的程序時，他們從測試報告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟自己的期待有很多不同之處。除了對交回程序的質(zhì)量感覺失望之外，他們知道這必然全面影響整個項目的進(jìn)度。從案例中看到，周邊功能模塊是這個項目的外包范圍。一個政府便民系統(tǒng)項目，項目得到政府領(lǐng)導(dǎo)的明確指示，由于合同約定的時間很短，項目組成員除項目經(jīng)理外只有兩名程序員，所以該項目沒有進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計，只是把原有的程序改了一下，也沒有進(jìn)行系統(tǒng)的測試（項目組不包括測試人員）。尾款對方雖然拖了一下，但最后還是付了。在收款工作完成半年后，系統(tǒng)卻出現(xiàn)了重大的問題。對新的需求還應(yīng)按照項目流程重新制定計劃。及時與管理層進(jìn)行溝通，說明風(fēng)險以及應(yīng)對方案。徐家龍最近被公司任命為項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個重要但不緊急的項目實施。這些項目成員來自不同部門，大家都不太熟悉。會議開的比較沉悶。徐家龍為了樹立自己的權(quán)威，表現(xiàn)自己的能力，總是身體力行。所以他們一有問題就找經(jīng)理，其實徐家龍的做法也不全對，成員發(fā)現(xiàn)了也不吭聲，因為他們認(rèn)為我是按你說的做的，有問題你經(jīng)理負(fù)責(zé)。但隨著時間的推移，這個貌似祥和和團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊在進(jìn)度上很快出現(xiàn)了問題。項目管理部意識到問題的嚴(yán)重性，派高級項目經(jīng)理張鳳指導(dǎo)該項目的實施。簡要說明項目經(jīng)理徐家龍應(yīng)該如何解決項目組存在的問題？ 參考答案：首先，作為項目經(jīng)理要明確自身職責(zé)；其次，進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè)，將項目組組建為真正的團(tuán)隊并激勵他們積極負(fù)責(zé)；第三，采取正確的溝通方法，實現(xiàn)有效溝通。這樣一來，各項目經(jīng)理只聽從項目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項目管理部的話當(dāng)一回事，搞得項目管理部形同虛設(shè)，甚至使公司高層認(rèn)為項目管理部本身是多余的機(jī)構(gòu)。同時，項目管理規(guī)范中有很多部分還需要其他部門協(xié)同才能完成。現(xiàn)在王經(jīng)理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問題：（1）項目管理部王經(jīng)理面臨的主要問題是什么？（2）王經(jīng)理應(yīng)該如何處理這個問題？答：（1）王經(jīng)理部面臨的主要問題是存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不明，是一種模糊的委托代理關(guān)系，即：項目部經(jīng)理受誰的委托，代理什么樣的工作，行使什么權(quán)力，擔(dān)負(fù)什么的責(zé)任。第三，在以上工作完成基礎(chǔ)上，質(zhì)量經(jīng)理要有執(zhí)行力，所制定的管理規(guī)范和規(guī)章制度就一定要符合項目管理機(jī)制和控制流程過程，科學(xué)合理。某建設(shè)單位準(zhǔn)備建一座圖書館，建筑面積5000m2，預(yù)算投資400萬元，建設(shè)工期為10個月。按照《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》和《中華人民共和國建筑法》的規(guī)定，建設(shè)單位編制了招標(biāo)文件，并向當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)行政管理部門提出了招標(biāo)申請書，得到了批準(zhǔn)。由于該工程在設(shè)計上比較復(fù)雜，根據(jù)當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)局的建議，對參加投標(biāo)單位的主體要求是最低不得低于二級資質(zhì)。A為了獲得該項工程，同意了與C聯(lián)合承包該工程，并同意將停車樓交給C單位施工。A與建設(shè)單位簽訂了《建設(shè)工程施工合同》，A與C也簽訂了聯(lián)合承包工程的協(xié)議。理由：作為該項目的建設(shè)單位，為了照顧某些個人關(guān)系，指使A和C強(qiáng)行聯(lián)合，并最終排斥了B、D、E三單位可能中標(biāo)的機(jī)會，構(gòu)成了不正當(dāng)競爭，違反了《招標(biāo)投標(biāo)法》中關(guān)于不得強(qiáng)制投標(biāo)人組成聯(lián)合體共同投標(biāo)，不得限制投標(biāo)人之間的競爭的強(qiáng)制性規(guī)定。原因：根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)等級。（3）招標(biāo)人與投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為表現(xiàn)為：招標(biāo)人在開標(biāo)前開啟投標(biāo)文件，并將投標(biāo)情況告知其他投標(biāo)人，或者協(xié)助投標(biāo)人撤換投標(biāo)文件，更改報價；招標(biāo)人向投標(biāo)人泄露標(biāo)底；招標(biāo)人與投標(biāo)人商定，投標(biāo)時壓低或抬高標(biāo)價，中標(biāo)后再給投標(biāo)人或招標(biāo)人額外補償；招標(biāo)人預(yù)先內(nèi)定中標(biāo)人；其他串通投標(biāo)行為。公司規(guī)模不大，約80人。李遠(yuǎn)生以前是技術(shù)工程部的副經(jīng)理，年初時，轉(zhuǎn)職項目管理部任副經(jīng)理。各項目經(jīng)理在項目啟動之初就會制定執(zhí)行計劃，該計劃要由其他關(guān)鍵部門共同認(rèn)可，才能執(zhí)行，但在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實現(xiàn)，而且，由于項目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計劃落空時，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實現(xiàn)。其原因是職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項目管理部經(jīng)理，項目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項目運行的作用，承擔(dān)的是項目協(xié)調(diào)者的角色。（2）首先，要向分管項目的公司副總級領(lǐng)導(dǎo)多請示匯報，爭取領(lǐng)導(dǎo)支持，實現(xiàn)公司所授權(quán)力的掌握和運用。最后，從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，認(rèn)真落實項目管理流程、績效考核制度，使項目管理得到落實，從而提高項目管理的執(zhí)行力。項目的采購環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響，采購環(huán)境包括宏觀和微觀環(huán)境。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部條件，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，項目資金狀況，場地、道路、碼頭等收料條件。（2）在符合微觀環(huán)境原則的前提下，有效利用宏觀采購環(huán)境的，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購成本。2000年之后的孟加拉國水泥市場就是買方市場，彈丸小國有日本太平洋、韓國現(xiàn)代、香港七環(huán)、墨西哥Cemax、當(dāng)?shù)氐睦匣?、五馬、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥廠，供應(yīng)屬這種情況。美元作為世界貨幣較東南亞欠發(fā)達(dá)國家的貨幣堅挺，可與供應(yīng)商簽訂用當(dāng)?shù)刎泿哦▋r、用美元結(jié)算的采購合同，以交付物資當(dāng)天的匯率折算為美元付款。而供應(yīng)商可拿到外匯營業(yè)收入的國家退稅，這種合作可以持續(xù)一段時間，但受國家退稅政策的制約。3．季節(jié)性備料，利用和規(guī)避材料貨源、價格的市場乖離市場季節(jié)性乖離有以下兩方面的情況：一、工程施工受氣候影響，處于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料價格普遍下降。因此，季節(jié)性備料亦包括兩方面的含義，一、利用施工淡季材料需求減少、價格下降，適當(dāng)備料（如執(zhí)行菲迪克合同，有材料預(yù)付款條款，則可充分備料），做到淡季不淡，一樣可以報出預(yù)算，加快資金回收。如：在雨季，東南亞低地國家的露天磚廠有6個月的停產(chǎn)期。而水運則進(jìn)入黃金季節(jié)，適宜沙石料的備料。有政府背景的大公司和國際大財團(tuán)控制著當(dāng)?shù)刂饕o缺物資，如：鋼材、瀝青、油料等，形成壟斷供應(yīng)，嚴(yán)重影響項目執(zhí)行和成本控制。緬甸船廠項目的鋼材從中國進(jìn)口；孟家拉公路項目的瀝青從印度進(jìn)口，錨具和高強(qiáng)鋼絞線從中國進(jìn)口是比較成功的例子。問題2答：（1）索賠是當(dāng)事人在合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一方當(dāng)事人提出給予賠償或補償要求行為。從索賠的基本含義，可以看出索賠具有以下基本特征：，不僅承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人也可以向承包人索賠。因此在工程實踐中，大量發(fā)生的、處理比較困難的事承包人向發(fā)包人的索賠，也是工程師進(jìn)行合同管理的重點內(nèi)容之一。經(jīng)濟(jì)損失是指因?qū)Ψ揭蛩卦斐珊贤獾念~外支出，如人工費、材料費、機(jī)械費、管理費等額外開支；權(quán)力損害是指雖然沒有經(jīng)濟(jì)上的損失，但造成了一方權(quán)力上的損害，如由于惡劣氣候條件對工程進(jìn)度的不理影響，承包人有權(quán)要求工期延長等。有時上述兩者同時存在，如發(fā)包人為及時交付合格的施工現(xiàn)場，既造成承包人的經(jīng)濟(jì)損失，又侵犯了承包人的工程權(quán)力，因此，承包人既要求經(jīng)濟(jì)賠償，又要求工期延長；有時兩者則可單獨存在，如惡劣氣候條件影響、不可抗力事件等，承包人根據(jù)合同規(guī)定或慣例則只能要求工期延長，不應(yīng)要求經(jīng)濟(jì)補償。在施工過程中鑒證是承發(fā)包向雙方就額外費用補償或工期延長等達(dá)成一致的書面證明材料和補充協(xié)議，它可以直接作為工程款結(jié)算或最終增減工程造價的依據(jù)，而索賠則是單方面行為，對對方尚未形成約束力，這種索賠要求能否得到最終實現(xiàn)，必須要通過確認(rèn)（如雙方協(xié)商、談判、調(diào)解或仲裁、訴訟）后才能實現(xiàn)。索賠同守約、合作并不矛盾、對立，索賠本身就是市場經(jīng)濟(jì)中合作的一部分，只要符合有關(guān)規(guī)定的、合法的或者符合有關(guān)慣例的，就應(yīng)該理直氣壯地、主動地向?qū)Ψ剿髻r。（2）成功應(yīng)對國際索賠，不但讓小浪底結(jié)余了大量資金，也為國內(nèi)其他大型的工程建設(shè)提供了豐富的經(jīng)驗。因此工程建設(shè)項目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、橋梁等，對地下資料的勘探至關(guān)重要，勘探基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確，直接影響到設(shè)計計算數(shù)據(jù)，影響選址、選型、地基處理等，進(jìn)而影響工程造價，因此勘探階段主要依據(jù)設(shè)計要求提出勘察任務(wù)書，一般發(fā)包方保留對承包方（勘察單位）提出索賠的要求。為防止勘察資料對設(shè)計的影響，在大型工程、新開發(fā)地區(qū)的工程通常采取以勘察、設(shè)計單位聯(lián)合承包的方式，如深水港工程、趙家溝航道整治工程等。對此，采取在合同中約定部分設(shè)計費用需待工程竣工后全額支付；由審圖公司對施工圖進(jìn)行審核，如審核后降低費用超過一定比例，則對設(shè)計單位進(jìn)行索賠（經(jīng)濟(jì)懲罰），對審圖單位進(jìn)行獎勵；由于設(shè)計缺陷等引起的設(shè)計變更造成造價變動的，費用超過一定比例，則對設(shè)計單位進(jìn)行索賠。招標(biāo)文件是投標(biāo)的基礎(chǔ)，它包括：投標(biāo)邀請書、投標(biāo)須知、技術(shù)文件、合同文件、工程量清單、安全協(xié)議、廉政協(xié)議，以及相關(guān)表示等。針對地下管線、不明障礙物等，在投標(biāo)須知中，明確要求承包方詳細(xì)踏勘現(xiàn)場，對周邊的道路、管線、綠化、建筑物等進(jìn)行了解，發(fā)包方提供的管線圖等圖紙僅供參考，承包方有義務(wù)自行進(jìn)一步了解。針對工程量清單中工程數(shù)量與實際施工的差異，一種是采取按固定單價合同，不作調(diào)整；另一種是工程數(shù)量變更達(dá)一定比例后，按工程程序?qū)徍藛蝺r。最好的方法是在施工圖的基礎(chǔ)上，盡量做到工程量清單中工程數(shù)量的準(zhǔn)確。由于工程項目建設(shè)周期長，復(fù)雜多變，使施工索賠變得復(fù)雜普遍。按施工合同當(dāng)事人可分為：承包方與發(fā)包方，承包方與分包方，分包人或承包方與設(shè)備、材料供應(yīng)商之間的索賠。（2）承包方對發(fā)包人的索賠和發(fā)包人對承包方的索賠（反索賠）（3）工程索賠和費用索賠（4）不可抗拒的風(fēng)險和不可預(yù)見因素的索賠（5）施工合同內(nèi)索賠和施工合同外索賠，道義索賠等等（6）對監(jiān)理、審價單位、保險公司等索賠問題3答：（1）有一支出色的監(jiān)理隊伍。他們的工作使合同的履行有了很大的保證，也對節(jié)約投資有很大的幫助。1991年開工后監(jiān)理隊伍在埋頭苦學(xué)中產(chǎn)生了中國第一代監(jiān)理隊伍，他們認(rèn)真履行著事前控制和全過程跟蹤、監(jiān)理、管理的職責(zé)，兩年間高質(zhì)量的完成了水利部提出的“三年任務(wù)兩年完成”的目標(biāo)。（2）成功的應(yīng)對國際索賠。同時也維護(hù)了我們國家利益不受侵害，維護(hù)了國家的尊嚴(yán)。為了實現(xiàn)“建設(shè)一流工程，總結(jié)一流經(jīng)驗，教養(yǎng)一流人才”的總體目標(biāo)，在建設(shè)過程中，以理順生產(chǎn)關(guān)系為內(nèi)容的調(diào)整，確立了業(yè)主在建設(shè)管理中的主導(dǎo)作用，堅持重大問題由業(yè)主決策，充分發(fā)揮業(yè)主對各方的協(xié)調(diào)作用，同時將業(yè)主與監(jiān)理、設(shè)計、施工單位的關(guān)系職責(zé)全部以合同形式進(jìn)行規(guī)范，用合同來明確各方的權(quán)力和義務(wù)，約束和規(guī)范各方的行為。（5）充分發(fā)揮專家作用，有助于協(xié)作攻克技術(shù)難關(guān)。聘請了世界特別咨詢團(tuán)和國際咨詢公司（CIPM、CCPI）為工程建設(shè)、合同管理提供咨詢，多方面聽取專家意見，為重大問題的決策提供了有益的幫助。（2）非常有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項目研發(fā)成本的控制。（3）由于成本在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。研發(fā)成本的控制有效。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。目標(biāo)成本的計算又稱為“由價格引導(dǎo)的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應(yīng)。一旦確定