【正文】 （3）外派勞務(wù)人員的培訓。；（2）聘用外國人的就業(yè)條件年滿18周歲，身體健康；具有從事該項工作所必須的專業(yè)技能和相應(yīng)的工作經(jīng)歷；無犯罪記錄；有確定的聘用單位；持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。申請就業(yè)證；申請居留證。培訓需求信息的方法：（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關(guān)信息（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調(diào)查培訓需求信息（三）工作任務(wù)分析法；以工作說明書、工作規(guī)范、工作任務(wù)分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態(tài)度的依據(jù)，將其和員工平時工作中的表現(xiàn)進行對比，判定員工要完成工作任務(wù)的差距所在。（五）調(diào)查問卷。一、做好培訓前期的準備工作；建立員工背景檔案；同各部門人員保持密切聯(lián)系；向主管領(lǐng)導反映情況；準備培訓需求調(diào)查。三、實施培訓需求調(diào)查工作；提出培訓需求動議和愿望；調(diào)查、申報、匯總需求動議；分析培訓需求；匯總培訓需求意見，確認培訓需求。運用績效差距模型進行培訓需求分析。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。預(yù)先分析階段。要決定一般方法的問題及應(yīng)用何種工具收集資料的問題需求分析階段。傳統(tǒng)上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容。（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用（六）培訓成本的預(yù)算。（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。（三）任務(wù)分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)，進而對它們進行分類，并分析它們的技術(shù)構(gòu)成。（四）排序； 方法：排序依賴于對任務(wù)說明的結(jié)果的檢查與分析?；谶@些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。（六）設(shè)計測驗；方法：測試學（七）制定培訓策略；方法：設(shè)計者回顧前幾個步驟的結(jié)果，分析必須適應(yīng)的問題環(huán)境。（八）設(shè)計培訓內(nèi)容；方法：通常的方法是根據(jù)工作要求確定培訓內(nèi)容的性質(zhì)和類型，然后對這些內(nèi)容進行分析，將其分解成一個個細節(jié)，并根據(jù)受訓者的心理發(fā)展規(guī)律、內(nèi)容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現(xiàn)這些細節(jié)。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。培訓課程的實施與管理工作的三個階段。確認并通知參加培訓的學員；培訓后勤準備；確認培訓時間；相關(guān)資料的準備；確認理想的培訓師。課前工作；培訓開始的介紹工作；培訓器材的維護、保管。注意觀察講師的表現(xiàn)、學員的課堂反應(yīng)，及時與講師溝通、協(xié)調(diào)；協(xié)助上課、休息時間的控制；做好上課記錄、攝影、錄像。（五）培訓后的工作。培訓效果的信息種類及評估指標。評估指標：認知成果；技能成果；情感成果；績效成果；投資回報率。（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。（三）培訓效果評估。（四）培訓效率評估。如何根據(jù)培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內(nèi)容，選擇培訓方法。（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現(xiàn)培訓目標而挑選出的手段和方法。（三）根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法。即針對具體的工作任務(wù)來選擇。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構(gòu)成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數(shù)。一、直接傳授培訓法。講授法是最基本的培訓方法。專題講座適合于管理人員或技術(shù)人員了解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向或當前熱點問題等。二、實踐型培訓法。工作指導法應(yīng)用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提升、調(diào)動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。特別任務(wù)法通常用于管理培訓。三、參與型培訓法。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉(zhuǎn)變觀念。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。拓展訓練應(yīng)用于管理訓練和心理訓練等領(lǐng)域。通常有網(wǎng)上培訓、虛擬培訓等方式。函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方問等。1各項培訓管理制度起草的要求和方法：要求：（一）培訓制度的戰(zhàn)略性；培訓本身要從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以戰(zhàn)略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性（三）培訓制度的適用性。（一）培訓服務(wù)制度。（1）員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請；（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務(wù)協(xié)議簽訂手續(xù)；（3）培訓服務(wù)協(xié)議簽訂后方可參加培訓。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術(shù)或能力水平；（5）參加培訓后要在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償。（二）入職培訓制度。（三）培訓激勵制度。（四）培訓考核評估制度。（五）培訓獎懲制度。（六）培訓風險管理制度內(nèi)容：（1）企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系；（2）根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責任；（3）在培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務(wù)期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P(guān)事項；（4）根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓成本的分攤與補償。第四章 績效管理績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容：績效管理制度的設(shè)計和績效管理程序的設(shè)計。績效管理程序的設(shè)計又有管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩部分。（1）準備階段。根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。（2）實施階段。收集信息并注意資料的積累?？荚u的準確性。考評結(jié)果的反饋方式。考評方法的再審核。對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技項。重視考評者績效管理能力的開發(fā)?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)開發(fā)。為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應(yīng)采取哪些具體措施？為了保證績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運行的有效性，各級主管應(yīng)當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法（一）提高績效面談質(zhì)量的措施與方法績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點、以及應(yīng)準備的各種績效記錄和資料。提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。（二）績效改進的方法與策略分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產(chǎn)生差距的原因制定改進工作績效的策略（1）預(yù)防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調(diào)整策略績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾檢查評估績效管理系統(tǒng)的有效性：座談法。問卷調(diào)查法。查看工作記錄法。總體評價法。為提高和保證績效面談的質(zhì)量和效果，考評者應(yīng)注意：擬定面談計劃，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間地點，以及應(yīng)準備和各種績效記錄和資料。除了應(yīng)做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應(yīng)具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應(yīng)性。（一）分析工作績效的差距與原因。查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。預(yù)防性策略與制止性策略。組織變革策略與人事調(diào)整策略。績效管理的考評特點：按具體形式區(qū)分的考評方法。以員工行為為對象進行考評的方法。按照員工的工作成果進行考評的方法。各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。（1）品質(zhì)主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）為主。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型適合于對管理性、事務(wù)性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。由于考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，即工作業(yè)績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點和缺點的反饋。成對比較法：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。重要事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。關(guān)鍵事件法的缺點是關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。（2）績效考評標準更加明確。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。行為觀察法行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。（三）結(jié)果導向型考評方法目標管理法績效標準法直接指標法成績記錄法特點：目標管理法目標管理法評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心?？冃藴史?本法對員工進行全面的評估。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系?？冃Э荚u的側(cè)重點應(yīng)當放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓。第五章薪酬管理工作崗位評價的原則：系統(tǒng)性、實用性、標準化、能級對應(yīng)、優(yōu)化原則。對崗位工作任務(wù)的繁簡難易程度，責任權(quán)限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎(chǔ)上進行定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的特征。系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎(chǔ)。收集有關(guān)崗位的信息。制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或?qū)嵤┘殑t。通過評價專家小組的集體討論，設(shè)計有關(guān)調(diào)查問卷和測量評比的量表。全面落實評價計劃，逐步實施。對工作崗位評價工作進行全面總結(jié)，吸取經(jīng)驗和教訓。工作崗位評價指標的構(gòu)成：勞動責任要素；勞動技能要素；勞動強度要素；勞動環(huán)境要素；社會心理要素。工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。（2）勞動強度、勞動環(huán)境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定。（2）多種要素綜合計分標準的制定。1工作崗位評價指標的權(quán)重標準的制定方法：評價指標權(quán)重標準的制定是指各類權(quán)重系數(shù)的設(shè)計。1工作崗位評價結(jié)果誤差調(diào)整的方法：分為事先調(diào)整和事后調(diào)整兩種。1崗位測評信度和效度檢查