【正文】 控制、主動控制及建立嚴格的管理制度來組織實施。（4）建立分包單位結(jié)算及付款臺賬，詳細記錄因分包工程與分包單位發(fā)生的各項經(jīng)濟往來，包括工程內(nèi)容、合同規(guī)定、已結(jié)算價款、領(lǐng)用材料款、已支付工程款、扣留工程保修金等經(jīng)濟事項，以便于統(tǒng)籌控制。第二篇：淺談工程管理與成本控制淺談工程項目管理與成本控制目前，建筑市場競爭激烈，利潤低，如何在市場分得一杯羹，需就得要更加嚴格的工程管理和成本控制。合同管理（1）、施工合同合同簽訂后，及時準確熟悉其各項條款。對專有條款中的工程量計算、材料認價、定額取費、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經(jīng)濟條款要格外注意。（2）、總包委托協(xié)議首先盡量避免發(fā)生總包委托施工事件。要求總包單位以書面文字形式委托。對勞務合同中承包范圍、單價、輔料明細向管理人員交底。嚴格按照合同條款約定內(nèi)容進行管理。（5）項目承包協(xié)議掌握承包協(xié)議內(nèi)容，明確責任與義務。成本管理（1）工程材料變更根據(jù)合同約定的承包范圍，組織項目部技術(shù)員和工長將施工圖中的工程材料規(guī)格型號提出。對價格上漲風險大或已經(jīng)上漲的材料做好材料變更基礎(chǔ)工作。將原設(shè)計材料與替換材料從施工工藝、替換后優(yōu)勢、價格等方面進行對比。（2）材料認價及時掌握造價處發(fā)布的市場信息價，關(guān)注與材料有關(guān)的期貨價。與分公司材料部門加強溝通協(xié)調(diào)，共同推薦物資供應商。做好甲方、監(jiān)理公關(guān)工作，為認價做好人際工作。摸清材料供貨商底線。本著公平、公正、公開的態(tài)度協(xié)同物資部做好材料供貨招標工作。在項目內(nèi)部之間進行核對，確認無誤后，再與分公司預算人員進行核算。以此作為材料合同供貨量。簽收必須兩人以上共同簽字確認。（6）材料樣板制在進行大面積安裝前，嚴格實施樣板引入制。樣板量作為施工隊限額領(lǐng)料的重要依據(jù)。（7）材料發(fā)放嚴格落實分公司材料管理辦法。嚴格按照項目管理辦法專人領(lǐng)料。（8）材料現(xiàn)場管理對料場進行分類碼放，懸掛材料標示牌。對于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。對現(xiàn)場存在材料浪費現(xiàn)象，按分公司規(guī)定進行處罰。統(tǒng)計每月材料消耗量，每月累加。（10）人工、機械管理組織技術(shù)人員和工長專業(yè)學習，避免因指揮失誤造成人工浪費；加強現(xiàn)場質(zhì)量管理，強化施工人員質(zhì)量意識，避免返工現(xiàn)象；合理安排施工，保障材料供應，避免窩工；針對項目特點，預測非生產(chǎn)用工，預防措施，盡量減少非生產(chǎn)用工。對機械費用的控制主要為控制人工的支出。機械進場時項目部技術(shù)人員、安全員對其機體質(zhì)量檢查，確定符合公司機具管理規(guī)定方可進場施工。洽商語言注意用詞和項量控制。（12）工薪、招待費管理在項目部組建時，選擇能力較強人員。招待費使用嚴格按照分公司相關(guān)規(guī)定。（14）定額學習掌握定額相關(guān)規(guī)定和組價知識。（15）結(jié)算工作無論是人際方面、資料整理、證據(jù)收集都要夯實基礎(chǔ)。技術(shù)質(zhì)量管理組織技術(shù)人員、工長學習規(guī)范和相關(guān)標準，提高自我技術(shù)水平。組織技術(shù)人員學習預算定額，以減少洽商辦理中的漏項。落實技術(shù)資料管理辦法。質(zhì)量管理落實公司質(zhì)量管理辦法。組織制定適合本項目的質(zhì)量控制方案，明確質(zhì)量控制目標、控制內(nèi)容、控制方法、控制難點與措施。每星期組織技術(shù)人員、工長、外施隊長、班組長對現(xiàn)場進行質(zhì)量大檢查。依工程進度，半月或一個月進行質(zhì)量問題匯總，根據(jù)問題嚴重程度進行處罰。施工人員進場，進行公司、項目部、班組三級教育。指導班組長有針對性的班前安全教育并記錄留檔。項目安全員和外施隊安全員每天檢查施工現(xiàn)場安全隱患、施工人員安全防護措施、特殊施工人員上崗證件與手續(xù)。不定期組織項目管理人員、外施隊長、班組長對施工現(xiàn)場進行安全大檢查。進度管理根據(jù)總包單位施工總進度，制定專業(yè)施工總進度計劃。堅持每天施工現(xiàn)場巡視制，全面掌握現(xiàn)場施工進度。確定實際進度狀態(tài)，分析進度偏差原因，制定進度調(diào)整措施。教育施工人員做到文明施工。現(xiàn)場用火，電焊作業(yè)，需開具用火證，備齊防火器具，設(shè)置專門看火人后才能施工。信息管理完善收發(fā)文件。對工程文件及時上報分公司有關(guān)部門。組織與協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)好與總包、監(jiān)理、業(yè)主關(guān)系。協(xié)調(diào)好項目部各項資源，為施工生產(chǎn)做好保障工作。以上僅從制度和方法層面談談工程管理和成本控制。在對人的管理中，項目經(jīng)理是重中之重。意識決定行為。故在項目經(jīng)理的人選時，“德”應放首位，唯德才適用。許多企業(yè)還沒有建立科學、完善的成本管理體制，導致成本管理無法按照系統(tǒng)的管理制度來進行，具體的施工成本控制措施不能落實到位，不能有效的對成本進行控制。原材、設(shè)備等的管理紕漏項目施工中建材原材料和設(shè)備的管理也是成本控制中的一項重要內(nèi)容，然而很多建設(shè)單位在施工中缺乏健全的材料和設(shè)備管理制度。在施工中，有的工作人員對機械設(shè)備的使用由于設(shè)備管理制度的不到位而不愛惜使用，使得很多施工機械設(shè)備的維修保養(yǎng)成本增加，機械設(shè)備的損壞既對工程施工進度帶來不利影響，也在無形中增加了施工的成本。在實際施工中，很多管理者制定的成本控制目標都著眼于眼前效益，很難做到從大局出發(fā)來制定成本控制目標，這種成本目標的制定缺乏長遠的戰(zhàn)略意識，不利于企業(yè)的未來發(fā)展。施工人員是建筑施工的主體，只有施工人員具有良好的成本控制意識，才能在施工中采取科學合理的施工方法減少施工成本；最后，企業(yè)還要不斷學習其他優(yōu)秀企業(yè)的成本控制方法，還要借鑒國外相關(guān)企業(yè)的先進成本控制經(jīng)驗，不斷強化自身的成本管理意識和經(jīng)驗，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。健全的成本管理制度要包含成本目標的制定、人工費用的成本管理、人員的精細化管理、材料和設(shè)備的精細化管理以及新工藝、新技術(shù)的采用管理等，要根據(jù)具體的施工情況將每一個步驟、每一個環(huán)節(jié)的成本控制和整體的成本控制目標相結(jié)合，提高成本控制的有效性和可行性。做好原材料、設(shè)備使用等管理工作在成本控制中還要做好原材料和設(shè)備的管理工作，在施工的各個關(guān)節(jié)做好原材料的購買、使用以及回收等記錄和機械設(shè)備的購買、使用以及維修保養(yǎng)等記錄，對施工所使用的材料和設(shè)備進行有效的監(jiān)控，避免出現(xiàn)材料重復購買、進貨無驗收以及隨意使用等情況的出現(xiàn)。制定合理的成本控制目標建筑施工成本控制和管理工作具有時間長、工作復雜等特點，成本控制目標的制定要根據(jù)施工的具體情況來制定，首先要制定長遠的成本控制目標，再根據(jù)實際的施工情況來制定各個分目標，使得施工進度和施工成本都在控制管理中，保證施工階段中各個小的成本控制目標順利完成。其他成本管理措施加強預算管理，預算管理能夠促進企業(yè)加強施工的組織與協(xié)調(diào)工作，避免盲目的施工行為，能夠減少企業(yè)的資金浪費，提高資金的周轉(zhuǎn)率；優(yōu)化施工方案，施工方案的制定決定施工的進度與質(zhì)量，所以要結(jié)合先進的施工理念不斷優(yōu)化施工方案，優(yōu)秀的施工方案往往會給施工帶來事半功倍的效果；要加強合同管理和索賠工作，要依法簽訂合同，并按照合同規(guī)定的內(nèi)容，做好索賠工作，防止因意外或者其他事件造成的索賠給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。第四篇：最新整理：工程企業(yè)成本管理與控制淺談同程教育（）專注于個性化人力資源開發(fā)與管理今同程，為明天！最新整理：工程企業(yè)成本管理與控制淺談面對工程行業(yè)激烈的市場競爭和國有大中型工程企業(yè)股份制改革的大環(huán)境，工程企業(yè)必須對現(xiàn)有成本管理體制和控制方法進行改革，以期實現(xiàn)最有效、優(yōu)化的管理和控制。一、前工程企業(yè)成本管理和控制存在的主要問題項目管理體制有待進一步完善。項目經(jīng)理的經(jīng)濟責任制不完善，現(xiàn)行的責任成本缺乏科學性和可*作性，沒有將責權(quán)利三者結(jié)合起來。項目經(jīng)理對成本控制積極性不高，甚至以權(quán)謀私。項目管理中的生產(chǎn)要素基本上由內(nèi)外兩個市場組成。公司對內(nèi)部市場實行宏觀控制，因此內(nèi)部市場缺乏競爭性，存有依附性。造成內(nèi)部人員設(shè)備閑置，再到外部招聘人員、租賃機械，再加上決策失誤，造成收入減少，成本費用增高。大量施工機械應租賃成本高，連公司內(nèi)部都拒絕租賃使用。項目成本控制觀念需要進一步轉(zhuǎn)變。一些項目經(jīng)理強調(diào)工程質(zhì)量和安全的同時，增加了質(zhì)量成本和安全成本，使經(jīng)濟效益不甚理想。同樣，為了盲目趕工期，不切實際地搞“獻禮工程”、打亂正常的施工秩序，造成額外成本的增加。成本控制不利。在項目成本控制中，只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，而構(gòu)成工程項目相關(guān)的經(jīng)營管理費用，一般由公司直接掌握。⑵控制手段落后。⑶受控時間跨度的不完整性。⑷受控部門范圍的