【正文】 余萬元,仍未見絲毫的效果,技術(shù)方案反復(fù)變更導(dǎo)致工期一拖再拖,投資不斷加大,施工管理陷入被動局面。另外,從事項目可研工作的技術(shù)力量薄弱或者根本沒有,沒有項目可研方面的考核管理制度。其次,要加強項目可研隊伍建設(shè),各二級單位技術(shù)科、公司技術(shù)處應(yīng)有主管領(lǐng)導(dǎo)主抓此事,安排技術(shù)力量強的專業(yè)人員從事該項工作,把這一工作放到和生產(chǎn)同樣重要的位置上,因為投資方向的錯誤造成的損失并不比出現(xiàn)生產(chǎn)事故的損失小。再次,要制定項目申報、審批的管理考核制度,此項工作可由公司技術(shù)處來主抓,經(jīng)各生產(chǎn)廠,有關(guān)處室會簽成文并經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。在實際工作中往往為了縮短工期,盡可能地壓縮設(shè)計時間,客觀上影響了設(shè)計水平,造成在施工過程中不應(yīng)有的設(shè)計變更,邊設(shè)計、邊施工、邊驗收的情況時有發(fā)生。解決這一問題的關(guān)鍵是改革項目審批管理制,使主管部門精通此事,不該介入的部門不介入,縮短審批時間,同時上級部門要對項目主管部門的工作實施監(jiān)管,建立相應(yīng)的考核管理制度。工程管理的有關(guān)職能劃分已顯露弊端。隨著工程管理實踐的深入,一項完整的工程管理工作實際上是由兩個主管部門來負(fù)責(zé)的管理缺陷逐漸暴露。對這種情況,為了更好地履行職責(zé),工程部就需反復(fù)與計劃處咨詢有關(guān)設(shè)計、物資采購的情況。另一方面,工程部、計劃處(也包括物資裝備公司)幾個部門把大量的時間花在頻繁地對接工作上,無暇考慮各自管理的深層次問題,從而抑制了管理水平的提高。為解決上述問題,筆者建議設(shè)計管理工作應(yīng)由技術(shù)處把關(guān)負(fù)責(zé),首批藍圖到位后的設(shè)計進度應(yīng)由工程部負(fù)責(zé)管理,工程物資采購(工程部負(fù)責(zé)項目)計劃應(yīng)由工程部下達, 英國論文格式由物資公司實施采購,這樣一來,項目管理中的設(shè)計、物資采購進度就統(tǒng)一由工程部管理,人流、物流、信息流比較暢通,效率自然會提高,工程部所負(fù)責(zé)的四大控制就有了強有力地保障,出現(xiàn)問題不會再有扯皮現(xiàn)象,誰的責(zé)任非常清晰。而實際工作中對此事關(guān)注不夠,圖紙會審工作主要由舉行專門會議來完成,而參會人員不全或經(jīng)常換人的情況很多。解決上述問題其實不難,只要施工藍圖到位,規(guī)定一個熟悉圖紙的時間,使各參會人員帶著問題上會,逐個拿出意見或方案,有些問題短時間內(nèi)拿不出方案的,也要安排專人,規(guī)定時間在下次圖紙會審會上拿出再議。第二,確保各單位人員按時到會,認(rèn)真研究并會簽會議紀(jì)要,會議紀(jì)要應(yīng)具有文件性質(zhì),只有這樣圖紙會審工作才會有好的效果。而筆者認(rèn)為開工報告管理辦法應(yīng)完善為生產(chǎn)廠、技術(shù)處、計劃處、工程部、審計處、公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的順序,之所以這樣是因為開工手續(xù)的辦理需要四方面的確認(rèn)。二是項目技術(shù)條件是否具備由技術(shù)處主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并簽署意見。四是項目施工條件是否具備由工程部主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并簽署意見。項目管理是由項目經(jīng)理負(fù)責(zé),在一定的約束條件下對項目全過程進行高效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,最優(yōu)實現(xiàn)項目目標(biāo)的系統(tǒng)的科學(xué)管理過程。提高項目經(jīng)理素質(zhì)的辦法主要是培訓(xùn)和實踐,加強培訓(xùn),不斷實踐是提高項目經(jīng)理綜合素質(zhì)的必要手段。因此,必須從兩方面入手,一是開放市場,引入競爭機制,逐步形成有序競爭的工程建設(shè)市場,通過競爭留下幾支技術(shù)過硬、管理過硬的隊伍再參與競爭,并建立檔案,業(yè)績好的繼續(xù)留下,業(yè)績差的排除在外。項目管理中有關(guān)安全、質(zhì)量、投資、進度四大控制方面的難點問題。二是施工組織設(shè)計中的安全保證體系。在實際工作中,應(yīng)該說安全工作抓得比較緊,安全事故得到了有效的控制,但是還應(yīng)進一步引入HSE管理體系,讓項目成員都十分清楚每個項目可能存在的安全隱患是什么,風(fēng)險有多大,如何才能防范,并將這些告訴現(xiàn)場工作的每一個人。質(zhì)量管理工作不能停留在一個質(zhì)量保證體系的建立上,也不能停留在例行的質(zhì)量檢查上,更應(yīng)該強化的是每道工序、每個重點部位的質(zhì)量管理。投資控制中存在的問題前面也有所述及,在施工管理階段關(guān)鍵就是加強設(shè)計變更的管理,將設(shè)計變更分類,確由不可抗力原因或客觀因素造成的投資擴大應(yīng)予以認(rèn)可并馬上實施。加強技術(shù)簽證管理工作,每一張技術(shù)簽證都有可能成為突破投資的根源,實事求是的簽證工作是投資控制的基礎(chǔ)。進度控制中的問題主要是設(shè)計、物資采購的滯后而引起現(xiàn)場流水作業(yè)的破壞,與生產(chǎn)交叉被迫停工,技術(shù)方案久拖未定引起現(xiàn)場停工。在客觀因素完全滿足的情況下,進度的控制主要在于合理、高效的施工流水作業(yè)和高效的施工管理模式,前者靠公司內(nèi)部加強管理,后者靠監(jiān)理單位、施工單位加強管理,兩者缺一不可。主要原因是項目前期沒有考慮的問題全部暴露,而這些問題必須解決工程才能投產(chǎn)。在時間緊,突然出現(xiàn)的問題較多,投資控制壓力非常大的情況下項目經(jīng)理很難將其完全解決。這時只能是相應(yīng)的補救措施。第二,將影響工程竣工的關(guān)鍵問題集中研究解決。在工程竣工后,要進一步加強結(jié)算管理,這是控制投資的最后一關(guān),非常重要,要有完備的技術(shù)資料歸檔,要有一個工作建設(shè)總結(jié),主要應(yīng)側(cè)重深層管理問題。如前所述,烏石化公司工程項目管理問題主要集中在前期、中期,而產(chǎn)生的后果主要暴露在中后期。(1)管理考核制度的特點應(yīng)是量化的,有可操作性。(3)管理考核制度可在項目全過程中的一個階段的幾個有代表性的項目上試點后再推廣。綜上所述,烏石化公司工程管理取得相當(dāng)?shù)某煽?但也存在一些問題,有些是難點,有些涉及深層管理問題。其次,加強在項目管理中的計劃,組織、協(xié)調(diào)、控制工作,深入實踐,不斷總結(jié),把項目管理的水平進一步的提高。筆者認(rèn)為,工程項目管理工作應(yīng)是一個不斷實踐,不斷總結(jié),不斷提高的過程,只要我們能抽身于頻繁的事務(wù)性工作,注重考慮強化管理的深層次問題,并制定措施討諸實施,烏石化工程管理燦爛的明天一定會到來。隨著建筑施工的企業(yè)不斷發(fā)展，項目管理制度隨應(yīng)而出，來提高項目管理的水平。工程項目管理中的難點分析難點之一：企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)存在問題，這是制約工程項目管理的關(guān)鍵。這導(dǎo)致了施工企業(yè)在實施工程時需要預(yù)付資金，導(dǎo)致了資金周轉(zhuǎn)很困難。這樣的事情一旦發(fā)生就會影響工程項目的進度及項目的質(zhì)量。當(dāng)工程項目的分包、材料供銷的合同一旦簽訂，由于不能按期付款很容易會有訴訟的現(xiàn)象出現(xiàn)，由此會產(chǎn)生相對于的成本。難點之二：勞動力調(diào)劑困難方面也是影響工程項目誠信度的重要因素。因此，當(dāng)有建筑項目工期短的項目時，調(diào)劑勞動力就存在困難，這就會影響合同工期的承諾。難點之三：勞務(wù)人員的工資不確定性會影響工程項目的管理。除此之外，工程企業(yè)沒有規(guī)定統(tǒng)一的勞務(wù)工資管理制度，主要表現(xiàn)在：包工頭與項目對賬，勞務(wù)工人與包工頭對賬，包工頭確定勞務(wù)工人的工資單價，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些問題嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性，也削減了工程項目勞動力的來源。有些包工頭為了自己能夠獲取更多的經(jīng)濟利益，常常指揮工人偷工減料，從而影響了施工的質(zhì)量和安全，甚至影響了公司的信譽。一方面目前的工程項目沒有施工預(yù)算，工程項目開始工作時只知道總體的工作量，卻不知道具體的人工、材料等費用，等到工程竣工結(jié)算后才可以知道工程的盈虧，這就取法控制工程項目過程中的成本。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成項目的核算工作，是衡量工程企業(yè)項目管理水平的重要標(biāo)志。項目管理的主體是“人”，而勞務(wù)人員所具備的職業(yè)素養(yǎng)、工作能力，是直接影響工程項目管理的全過程。有些施工工作人員對預(yù)算不了解，無法控制項目過程中的成本。而新員工缺少經(jīng)驗，有的對施工內(nèi)容的定額不了解，加上不注意每個施工工作的環(huán)節(jié)，在施工管理中無法對控制工程過程的成本。現(xiàn)在一些施工企業(yè)沒有建立一套完整且有效的成本控制制度，只是各類型的管理人員進行單獨作戰(zhàn)，這嚴(yán)重導(dǎo)致了項目管理上的失誤，權(quán)責(zé)不明，購買劣質(zhì)的材料，工人的培訓(xùn)不到位，工作效率低，工作秩序查，出現(xiàn)事故、返工等現(xiàn)象，從而表現(xiàn)出了項目部在組織協(xié)調(diào)上的能力低。工程項目管理中難點的措施對于目前我們所存在的項目管理中問題，改采取什么有效的措施呢？措施之一：合理安排工程項目的資金，更好的提高資金的使用程度資金的使用可以采取的形式如：項目的承包，要確保上繳，項目間的調(diào)劑，剩下的資金歸分公司來安排使用。工程項目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時，一定要考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，影響公司資金的運作，從而影響公司的信譽。對與那些資金充足、生產(chǎn)條件好的項目，總公司可以考慮進行資本的運營，從而進行高層次的項目管理，這樣不但可以創(chuàng)造施工產(chǎn)生的利潤，還可以創(chuàng)造資金的利潤。同時，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價部門，收集一段首信軟件時間內(nèi)各個項目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系購買。措