【正文】 培養(yǎng)全球化的觀念 WTO 也許是未來(lái)十年里人們使用頻率最高的詞語(yǔ)之一，在資金、產(chǎn)品、人員遷移、流動(dòng)全球化世界里，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)力的國(guó)際化并不是一個(gè)讓人感到驚詫的結(jié)果，不同皮膚的經(jīng)理完全有可能坐在一起討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略；來(lái)自于地球不同地點(diǎn)的員工也完全有可能在一起裝配同一輛轎車(chē)。因?yàn)?，這是企業(yè)能在全球范圍尋找并融入市場(chǎng)的關(guān)鍵。 關(guān)注終生的學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)將成為終生的需要，而不僅僅是法國(guó)人鮑爾朗格朗的教育理想。因?yàn)榇蠹叶奸_(kāi)始認(rèn)識(shí)到，這個(gè)世界變化的如此快，以至于如果 35年再不充電，自己也會(huì)象門(mén)外漢一樣。因此，人力資源經(jīng)理必須重視員工終生的成長(zhǎng)，積極地賦于其以智慧和力 量，讓他們?cè)诟咂诖庐a(chǎn)生積極的結(jié)果。 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色 未來(lái)十年，人力資源面臨著來(lái)自組織更高的要求和期待： (1)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，為組織選擇，提供恰當(dāng)?shù)娜瞬偶皟?chǔ)備； (2)發(fā)展和提高組織和個(gè) 人直接經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相關(guān)的能力； (3)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提供綜合的問(wèn)題解決方案，對(duì)有關(guān)人力資源特定問(wèn)題傳遞專(zhuān)家的咨詢意見(jiàn)等等。 美國(guó)著名石油化工企業(yè) AMOCO 的人力資源總監(jiān) Wayne Anderson 指出，適應(yīng)未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的理想人力資源應(yīng)該是用 25%的時(shí)間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用 50%的時(shí)間考慮人力資源咨詢和技術(shù)開(kāi)發(fā)上，還有 25%的時(shí)間可以進(jìn)行有關(guān)人力資源管理 的行政性，事務(wù)性的工作上。大多數(shù)的人力資源經(jīng)理還是把更多更好的精力投放到行政事務(wù)中去，僅有 25%的時(shí)間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時(shí)間則更少， 10%的時(shí)間顯然不能適應(yīng)未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)人力資源管理的要求。在公司的最高會(huì)議上，人力資源經(jīng)理不僅僅是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更應(yīng)該成為制定公司戰(zhàn)略的積極的主要力量，通過(guò)他們發(fā)現(xiàn)未來(lái)發(fā)展趨向，引導(dǎo)變革，通向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和其他平行部門(mén)提供法規(guī)的，提高組織業(yè)績(jī)的建 議等。因?yàn)椋谶@個(gè)世界中，員工是組織發(fā)展的最可寶貴的資源，必須通過(guò)積極的建議，開(kāi)掘和激發(fā)其內(nèi)部的潛力，為組織做出更大的貢獻(xiàn)。 正如美國(guó)南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任愛(ài)德華 E 勞勒爾三世指出的那樣，未來(lái)的人力資源管理者將是 —— 追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動(dòng)者和主動(dòng)者 、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營(yíng)伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理 、實(shí)踐者和咨詢顧問(wèn) 。 由于高新技術(shù)人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高 層領(lǐng)導(dǎo)都自覺(jué)或不自覺(jué)地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰(shuí)擁有了一流的人才，誰(shuí)就有一流的企業(yè)”。 傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心 這是一種呈金字塔形分布的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。 職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營(yíng)”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入 誤區(qū)。根據(jù)這種模式的要求，無(wú)論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人構(gòu)成，都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部和技術(shù)（工程）部。當(dāng)市場(chǎng)部爭(zhēng)取到項(xiàng)的要求進(jìn)行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、安裝和調(diào)試，平時(shí)“守株待兔”的部門(mén)一下子忙亂了套，加班加點(diǎn)做設(shè)計(jì)方案、競(jìng)標(biāo)??如遇其他項(xiàng)目投標(biāo)、緊急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時(shí) ，工程技術(shù)部門(mén)的技術(shù)支持便難以到位。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：內(nèi)部溝通困難 —— 等級(jí)結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決問(wèn)題進(jìn)展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍 —— 等級(jí)結(jié)構(gòu)使人們強(qiáng)烈地忠誠(chéng)于自己的部門(mén)，而不是項(xiàng)目或客戶。 高新企業(yè)：以項(xiàng)目為中心 “在當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目”。Ｇｒａｃｅ這樣斷言。 這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個(gè)大中型項(xiàng)目的要求，把傳統(tǒng)的工程技術(shù)部門(mén)分為幾個(gè)相應(yīng)的項(xiàng)目組，設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。對(duì)骨干人員的招聘，由人力資源部配合項(xiàng)目經(jīng)理共同面試、甄選和完成。這樣做一 方面提高了項(xiàng)目的運(yùn)作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財(cái)務(wù)部門(mén)的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從而真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡(jiǎn)政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。項(xiàng)目從公司的組織中剝離，作為獨(dú)立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術(shù)人員。各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個(gè)項(xiàng)目，專(zhuān) 門(mén)為這個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有完全的人事權(quán)力和行政權(quán)力。 目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，如美國(guó)、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結(jié)構(gòu)。如某公司在大亞灣核電站的建設(shè)中，運(yùn)用項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì)量?jī)?yōu)秀、工期縮短了１０天，單利息一項(xiàng)就節(jié)約了 １０００萬(wàn)元。最近有資料表明，因職工流動(dòng)導(dǎo)致對(duì)新職工的成本支出將是原支出的１５０％?，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)人工成本占生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的比例正在逐年提高，高新技術(shù)企業(yè)已達(dá)３５％，尤其是軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)已超過(guò)５０％。 控制人員流動(dòng)，具體地說(shuō)就是要解決好兩個(gè)問(wèn)題，一是如何保證企業(yè)盡量少的辭退職工；二是如何盡量 減少職工辭職。 微觀上在實(shí)施具體的經(jīng)營(yíng)管理行為過(guò)程中做好兩個(gè)管理階段的管理工作，聘用企業(yè)真正所需要的人才，讓員工真正了解企業(yè)。但是被吸引住的那些人才均是企業(yè)所需要的嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴(yán)格的錄用考查機(jī)制，從被公司吸引住的人才中挑選出真正需要的人才。因事設(shè)崗不會(huì)使新招的人無(wú)事可做，也不會(huì)對(duì)現(xiàn)有人員產(chǎn)生危機(jī)感而導(dǎo)致辭職，另謀他路。 按需選人可使企業(yè)盡快地招到合適的人員，又能保持新聘人員的穩(wěn)定。 全面的考查體系是非常重要的，只有這樣才能保證所招人員符合崗位的要求，能夠從事企業(yè)對(duì)崗位設(shè)定工作職責(zé)。 性格特性要求是完成工作的一個(gè)補(bǔ)充條件，某種情況下，可能是很重要的條件。前者適用于中高層管理人員和重要崗位的人員，后者適用于一般職員。企業(yè)應(yīng)把每位新員工均當(dāng)成公司的財(cái)富，詳細(xì)地向他們介紹各方面的情 況，讓其產(chǎn)生被重視感，縮短其適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)入角色的時(shí)間，盡早為企業(yè)創(chuàng)造效益。使人體產(chǎn)生一種對(duì)“疾病”的抵抗力。 （ ５ ） 轉(zhuǎn)正考評(píng) 對(duì)試用人員的轉(zhuǎn)正考評(píng)也應(yīng)嚴(yán)格、全面、客觀地進(jìn)行，確保正式聘用人員是企業(yè)真正需要的人員。 公正、合理的考評(píng)與獎(jiǎng)懲 通過(guò)考評(píng)可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效績(jī)。 （ １ ） 目標(biāo)管理 目標(biāo)管理又叫ＭＢＯ，是當(dāng)前制定工作計(jì)劃、考核工作成績(jī)較有效的方法之一。 （ ２ ） 考評(píng)方式學(xué)術(shù)界對(duì)考評(píng)方法已基本有所共識(shí)，就是數(shù)量考核與３６０度考核相結(jié)合的方式。在實(shí)踐中我們采用個(gè)人述職與３６０度調(diào)查相結(jié)合的方法，效果甚佳。為什么沒(méi)有完成任務(wù)就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個(gè)能否留住員工的關(guān)鍵。外界不可抗力還包括公司內(nèi)不可抗力和公司外不可抗力兩種。 【 回音壁 】 人事經(jīng)理應(yīng)搜集哪些情報(bào)？ 作為一名優(yōu)秀的人事經(jīng)理，為了找出員工跳槽或接受工作的原因，應(yīng)該不斷進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查及搜集情報(bào)。當(dāng)他們與求職者面談時(shí)，可以提高待遇直至將優(yōu)秀 的人才挖到手。這些信息能使我們?cè)谄湎乱淮蔚恼衅富顒?dòng)開(kāi)展之前進(jìn)行人才招聘，更好地對(duì)抗對(duì)方。 如在求職者上班的第一天，招聘人員與他們面談，可以詢問(wèn)一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題，例如：來(lái)本公司前，你在別的公司干過(guò)什么工作？在你以前任職的公司里，誰(shuí)的表現(xiàn)非常突出？你能否說(shuō)服他來(lái)本公司工作？你為什么要離開(kāi)上一個(gè)工作崗位？在你以前的公司里，促使人們離開(kāi)公司的不良因素是什么？我們招聘期間，哪些方面使你對(duì)本公司產(chǎn)生興趣或使你不喜歡本公司？你能將本公司的特點(diǎn)列舉出來(lái)嗎？你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱點(diǎn)是什么？ ★ 其它情報(bào)也很重要 你還可以向新員工搜集其它有價(jià)值的情報(bào)。 與 美國(guó)西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。教授們?yōu)槭裁磿?huì)反對(duì)呢？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以 欣賞到的美麗湖光。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一 ———雷尼爾山峰，開(kāi)車(chē)出去還可以到一息尚存的火山 ———海倫火山。 這表明，華盛頓大學(xué)教授的工資， 80％是以貨幣形式支付的， 20％是由良好的自然環(huán)境補(bǔ)償?shù)??？梢灶A(yù)見(jiàn)，學(xué)校就不能以原來(lái)的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。 我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住華盛頓大學(xué)的教授們，同樣的道理，我們的企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來(lái)吸引和留住人才。 良好的 人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和力量。該公司規(guī)定：公司的員工有為期一周的帶薪休假；公司對(duì)好的建議、出色的工作給予鼓勵(lì)。像納爾遜這樣出色的企業(yè)家都明白，健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵；如果公司沒(méi)有一種屬于自己的文化氛圍，營(yíng)造一個(gè) “企業(yè)為我家 ”的軟環(huán)境， 就根本無(wú)法將人才凝聚在一起。 薪酬設(shè)計(jì)的原則和方式 傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有：公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等原則。同時(shí)需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候，人的滿足感是會(huì)逐漸遞減的，企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)組織的績(jī)效具有十分重要的作用，使人們意識(shí)到只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自己也才能獲益。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類(lèi)。另一類(lèi)是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。 酬 設(shè)計(jì)的隱性報(bào)酬原則 從宏觀角度而言，報(bào)酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢(qián)報(bào)酬和非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì) (直接報(bào)酬和間接報(bào)酬、物質(zhì)報(bào)酬和心理報(bào)酬 )。直接報(bào)酬由工資和 獎(jiǎng)金構(gòu)成。非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)屬于內(nèi)在的附加報(bào)酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報(bào)酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)和社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)。這是一種內(nèi)在的 激勵(lì)方式。對(duì)于高層次的人才和知識(shí)型的員工，內(nèi)在的心理報(bào)酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績(jī)。這樣，企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng) 員工，使員工更多地依靠?jī)?nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢(qián)激勵(lì)員工， 加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來(lái)。個(gè)人參與某個(gè)組織是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的形成必然壓制個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值就希望通過(guò)獲取高的報(bào)酬來(lái)加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。造成企業(yè)對(duì)員工不滿，員工對(duì)企業(yè)抱怨的 局面。很多外國(guó)公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)和管理，結(jié)果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對(duì)于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識(shí)。 許多公司采取的是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開(kāi)的，員工很難判斷在報(bào)酬與績(jī)效之間是否存在著聯(lián)系。這種封閉式制度難以給人平等的感覺(jué)，員工對(duì)于管理層的信任度降低。 善薪酬制度 員工在參與制度設(shè)計(jì)的過(guò)程中，可以針對(duì)企業(yè)報(bào)酬政策及目的和管理層進(jìn)行必要的溝通。 員 工參與薪酬設(shè)計(jì)的方式 薪酬制度作為驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的工具之一，擔(dān)負(fù)著引導(dǎo)員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責(zé)。用保密的方式讓員 工提出各種意見(jiàn)和建議，然后將員工對(duì)于各種意見(jiàn)用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來(lái)，找出那些影響員工工作效率的因素。并通過(guò)溝通和調(diào)查確定 員工能夠認(rèn)同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)成。 勞動(dòng)報(bào)酬是基于人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡后得到的公允的勞動(dòng)力價(jià)值。 視窗 通用汽車(chē)公司薪酬計(jì)劃 —— 關(guān)于普通員工的激勵(lì) 一、工資的組成 ● 直接工資－－薪酬的最大部分（占全部補(bǔ)償?shù)乃姆种? －－基本工資 /增加的工資 －－歸并認(rèn)可的報(bào)酬 －－加班補(bǔ)貼 ● 浮動(dòng)工資－－與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相聯(lián)系 ● 福利－－向雇主提出保護(hù)和未來(lái) （退休后）安全方面的要求 二、浮動(dòng)工資變化的歷程 ● 利潤(rùn)分享 －－以基準(zhǔn)價(jià) 格計(jì)算的利潤(rùn)分享總額（ 1982 至 1995 年） ● 浮動(dòng)工資 －－現(xiàn)金工資的一定比例（ 1996 年） －－現(xiàn)金工資的一定比例，引入股票期權(quán) （ 199 1998 年） ● 增強(qiáng)浮動(dòng)工資（ 1999 年） －－與公司績(jī)效水平相聯(lián)系的工資百分比 －－可用現(xiàn)金和股票期權(quán)傳遞的 什么要增強(qiáng)浮動(dòng)工資 ● 與市場(chǎng)趨勢(shì)保持一致 ● 重視高管隊(duì)伍，并對(duì)員工進(jìn)行分類(lèi) ● 更加重視成功和對(duì)經(jīng)營(yíng)的衡量 －