【正文】 他們在高期待下產(chǎn)生積極的結(jié)果。 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色未來十年，人力資源面臨著來自組織更高的要求和期待：(1)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，為組織選擇，提供恰當(dāng)?shù)娜瞬偶皟?chǔ)備；(2)發(fā)展和提高組織和個(gè)人直接經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的能力；(3)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，提供綜合的問題解決方案，對有關(guān)人力資源特定問題傳遞專家的咨詢意見等等。 美國著名石油化工企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)Wayne Anderson指出，適應(yīng)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的理想人力資源應(yīng)該是用25%的時(shí)間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%的時(shí)間考慮人力資源咨詢和技術(shù)開發(fā)上，還有25%的時(shí)間可以進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的行政性，事務(wù)性的工作上。大多數(shù)的人力資源經(jīng)理還是把更多更好的精力投放到行政事務(wù)中去，僅有25%的時(shí)間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時(shí)間則更少，10%的時(shí)間顯然不能適應(yīng)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人力資源管理的要求。在公司的最高會(huì)議上，人力資源經(jīng)理不僅僅是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更應(yīng)該成為制定公司戰(zhàn)略的積極的主要力量，通過他們發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展趨向，引導(dǎo)變革，通向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和其他平行部門提供法規(guī)的，提高組織業(yè)績的建議等。因?yàn)?，在這個(gè)世界中，員工是組織發(fā)展的最可寶貴的資源，必須通過積極的建議，開掘和激發(fā)其內(nèi)部的潛力，為組織做出更大的貢獻(xiàn)。 　　　　正如美國南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任愛德華E 勞勒爾三世指出的那樣，未來的人力資源管理者將是——追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動(dòng)者和主動(dòng)者 、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理 、實(shí)踐者和咨詢顧問 。 由于高新技術(shù)人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”。 傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心這是一種呈金字塔形分布的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。 職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)。根據(jù)這種模式的要求，無論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人構(gòu)成，都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場部、財(cái)務(wù)部和技術(shù)（工程）部。當(dāng)市場部爭取到項(xiàng)目訂單后，立刻通過總經(jīng)理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術(shù)部門按用戶的要求進(jìn)行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、安裝和調(diào)試，平時(shí)“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點(diǎn)做設(shè)計(jì)方案、競標(biāo)……如遇其他項(xiàng)目投標(biāo)、緊急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時(shí)，工程技術(shù)部門的技術(shù)支持便難以到位。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：內(nèi)部溝通困難——等級結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決問題進(jìn)展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍——等級結(jié)構(gòu)使人們強(qiáng)烈地忠誠于自己的部門，而不是項(xiàng)目或客戶。 高新企業(yè)：以項(xiàng)目為中心“在當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目”。Ｇｒａｃｅ這樣斷言。 這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個(gè)大中型項(xiàng)目的要求，把傳統(tǒng)的工程技術(shù)部門分為幾個(gè)相應(yīng)的項(xiàng)目組，設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。對骨干人員的招聘，由人力資源部配合項(xiàng)目經(jīng)理共同面試、甄選和完成。這樣做一方面提高了項(xiàng)目的運(yùn)作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財(cái)務(wù)部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從而真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。項(xiàng)目從公司的組織中剝離，作為獨(dú)立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術(shù)人員。各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個(gè)項(xiàng)目，專門為這個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，專職的項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有完全的人事權(quán)力和行政權(quán)力。 　　目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結(jié)構(gòu)。如某公司在大亞灣核電站的建設(shè)中，運(yùn)用項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì)量優(yōu)秀、工期縮短了１０天，單利息一項(xiàng)就節(jié)約了１０００萬元。最近有資料表明，因職工流動(dòng)導(dǎo)致對新職工的成本支出將是原支出的１５０％。現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)人工成本占生產(chǎn)經(jīng)營成本的比例正在逐年提高，高新技術(shù)企業(yè)已達(dá)３５％，尤其是軟件開發(fā)企業(yè)已超過５０％。 　　　　 控制人員流動(dòng)，具體地說就是要解決好兩個(gè)問題，一是如何保證企業(yè)盡量少的辭退職工；二是如何盡量減少職工辭職。 微觀上在實(shí)施具體的經(jīng)營管理行為過程中做好兩個(gè)管理階段的管理工作，聘用企業(yè)真正所需要的人才，讓員工真正了解企業(yè)。但是被吸引住的那些人才均是企業(yè)所需要的嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴(yán)格的錄用考查機(jī)制，從被公司吸引住的人才中挑選出真正需要的人才。因事設(shè)崗不會(huì)使新招的人無事可做，也不會(huì)對現(xiàn)有人員產(chǎn)生危機(jī)感而導(dǎo)致辭職，另謀他路。 按需選人可使企業(yè)盡快地招到合適的人員，又能保持新聘人員的穩(wěn)定。 全面的考查體系是非常重要的，只有這樣才能保證所招人員符合崗位的要求，能夠從事企業(yè)對崗位設(shè)定工作職責(zé)。 性格特性要求是完成工作的一個(gè)補(bǔ)充條件，某種情況下，可能是很重要的條件。前者適用于中高層管理人員和重要崗位的人員，后者適用于一般職員。企業(yè)應(yīng)把每位新員工均當(dāng)成公司的財(cái)富，詳細(xì)地向他們介紹各方面的情況，讓其產(chǎn)生被重視感，縮短其適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)入角色的時(shí)間，盡早為企業(yè)創(chuàng)造效益。使人體產(chǎn)生一種對“疾病”的抵抗力。 （５）轉(zhuǎn)正考評 對試用人員的轉(zhuǎn)正考評也應(yīng)嚴(yán)格、全面、客觀地進(jìn)行，確保正式聘用人員是企業(yè)真正需要的人員。 公正、合理的考評與獎(jiǎng)懲 通過考評可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效績。 （１）目標(biāo)管理 目標(biāo)管理又叫ＭＢＯ，是當(dāng)前制定工作計(jì)劃、考核工作成績較有效的方法之一。 （２）考評方式學(xué)術(shù)界對考評方法已基本有所共識(shí)，就是數(shù)量考核與３６０度考核相結(jié)合的方式。在實(shí)踐中我們采用個(gè)人述職與３６０度調(diào)查相結(jié)合的方法，效果甚佳。為什么沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個(gè)能否留住員工的關(guān)鍵。外界不可抗力還包括公司內(nèi)不可抗力和公司外不可抗力兩種。【回音壁】人事經(jīng)理應(yīng)搜集哪些情報(bào)？作為一名優(yōu)秀的人事經(jīng)理，為了找出員工跳槽或接受工作的原因，應(yīng)該不斷進(jìn)行市場調(diào)查及搜集情報(bào)。當(dāng)他們與求職者面談時(shí)，可以提高待遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。這些信息能使我們在其下一次的招聘活動(dòng)開展之前進(jìn)行人才招聘，更好地對抗對方。如在求職者上班的第一天，招聘人員與他們面談，可以詢問一些簡單的問題，例如：來本公司前，你在別的公司干過什么工作？在你以前任職的公司里，誰的表現(xiàn)非常突出？你能否說服他來本公司工作？你為什么要離開上一個(gè)工作崗位？在你以前的公司里，促使人們離開公司的不良因素是什么？我們招聘期間，哪些方面使你對本公司產(chǎn)生興趣或使你不喜歡本公司？你能將本公司的特點(diǎn)列舉出來嗎？你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱點(diǎn)是什么？ ★其它情報(bào)也很重要　　你還可以向新員工搜集其它有價(jià)值的情報(bào)。 與 美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。教授們?yōu)槭裁磿?huì)反對呢？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一———雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山———海倫火山。這表明，華盛頓大學(xué)教授的工資，80％是以貨幣形式支付的，20％是由良好的自然環(huán)境補(bǔ)償?shù)摹？梢灶A(yù)見，學(xué)校就不能以原來的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。 我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住華盛頓大學(xué)的教授們，同樣的道理，我們的企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住人才。良好的人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和力量。該公司規(guī)定：公司的員工有為期一周的帶薪休假；公司對好的建議、出色的工作給予鼓勵(lì)。像納爾遜這樣出色的企業(yè)家都明白，健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵；如果公司沒有一種屬于自己的文化氛圍，營造一個(gè)“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境，就根本無法將人才凝聚在一起。 薪酬設(shè)計(jì)的原則和方式傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有：公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等原則。同時(shí)需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候，人的滿足感是會(huì)逐漸遞減的，企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識(shí)到只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自己也才能獲益。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。酬設(shè)計(jì)的隱性報(bào)酬原則從宏觀角度而言，報(bào)酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報(bào)酬和非金錢獎(jiǎng)勵(lì)(直接報(bào)酬和間接報(bào)酬、物質(zhì)報(bào)酬和心理報(bào)酬)。直接報(bào)酬由工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成。非金錢獎(jiǎng)勵(lì)屬于內(nèi)在的附加報(bào)酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報(bào)酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)和社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)。這是一種內(nèi)在的激勵(lì)方式。對于高層次的人才和知識(shí)型的員工，內(nèi)在的心理報(bào)酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。個(gè)人參與某個(gè)組織是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的形成必然壓制個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值就希望通過獲取高的報(bào)酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。造成企業(yè)對員工不滿，員工對企業(yè)抱怨的局面。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)和管理，結(jié)果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識(shí)。 許多公司采取的是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開的，員工很難判斷在報(bào)酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對于管理層的信任度降低。 員工在參與制度設(shè)計(jì)的過程中，可以針對企業(yè)報(bào)酬政策及目的和管理層進(jìn)行必要的溝通。員工參與薪酬設(shè)計(jì)的方式薪酬制度作為驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的工具之一，擔(dān)負(fù)著引導(dǎo)員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責(zé)。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。并通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認(rèn)同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)成?！　趧?dòng)報(bào)酬是基于人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡后得到的公允的勞動(dòng)力價(jià)值。視窗通用汽車公司薪酬計(jì)劃 ——關(guān)于普通員工的激勵(lì)一、工資的組成● 直接工資－－薪酬的最大部分（占全部補(bǔ)償?shù)乃姆种竟べY/增加的工資－－歸并認(rèn)可的報(bào)酬－－加班補(bǔ)貼● 浮動(dòng)工資－－與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系● 福利－－向雇主提出保護(hù)和未來（退休后）安全方面的要求二、浮動(dòng)工資變化的歷程● 利潤分享－－以基準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算的利潤分享總額（1982至1995年）● 浮動(dòng)工資－－現(xiàn)金工資的一定比例（1996年）－－現(xiàn)金工資的一定比例，引入股票期權(quán) （1991998年）● 增強(qiáng)浮動(dòng)工資（1999年）－－與公司績效水平相聯(lián)系的工資百分比－－可用現(xiàn)金和股票期權(quán)傳遞的什么要增強(qiáng)浮動(dòng)工資● 與市場趨勢保持一致● 重視高管隊(duì)伍，并對員工進(jìn)行分類● 更加重視成功和對經(jīng)營的衡量－－在理解和滿足特定經(jīng)營目標(biāo)前提下，支持員工的利益增強(qiáng)浮動(dòng)工資的重點(diǎn)● 浮動(dòng)工資機(jī)會(huì)增加－－機(jī)會(huì)與責(zé)任水平相聯(lián)系－－機(jī)會(huì)被表示為基本工資的更大比例－－尚未揭示的支付機(jī)會(huì)● 現(xiàn)金和股票期權(quán)的同時(shí)使用－－現(xiàn)金和每年承認(rèn)的期權(quán)數(shù)量的混合將在經(jīng)營結(jié)果的基礎(chǔ)上變化● 全球經(jīng)營績效衡量尺度和目標(biāo)與高管人員一樣－－50%的凈收入和50%的凈資產(chǎn)報(bào)酬率 一個(gè)ＥＶＰ支付的例子● 第７級的員工，基本工資為65000美元● 目標(biāo)機(jī)會(huì)為：＄650004%=$2600● 經(jīng)營業(yè)績結(jié)果為：凈收入：100％ 凈資產(chǎn)報(bào)酬率：80％三、挑戰(zhàn)● 期權(quán)的擴(kuò)展擴(kuò)大了美國和加拿大之外的員工人數(shù)● 通過激勵(lì)計(jì)劃，更加關(guān)