【正文】 遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進(jìn)來。其實(shí)，薪酬的調(diào)整要與時(shí)俱進(jìn)，隨著競爭市場環(huán)境的變化而變化。勞資不平衡在比較多數(shù)國企都存在，有相當(dāng)多的國企是虧損的，但是管理層不虧損，管理層的腰包鼓鼓的，這叫窮了廟，富了方丈。我們在制定薪酬方案的時(shí)候，像股東監(jiān)管不到的企業(yè)會導(dǎo)致勞方和資方利益上不平衡，往往工資過高，導(dǎo)致資方的利益受損。有些老板常年在國外，回來之后發(fā)現(xiàn)公司是虧損的，一查賬就發(fā)現(xiàn)，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長久。中國現(xiàn)在沒有建立個人信用體系，老總變壞了沒關(guān)系，他到下一個地方還可以繼續(xù)當(dāng)老總。總之，勞資的勞方和資方的利益要平衡。早期的一些外企和現(xiàn)在的有些企業(yè)還有這種論調(diào)。所以他一直覺得非常痛。試想，公司給那么高的工資，結(jié)果員工干得還不開心，他會努力去干嗎？肯定不會。另外有的公司，一些高管會壓他那些有才華的下屬。：崗位評價(jià)對于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價(jià)值評估，通過價(jià)值評估，判斷哪個崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個波動，不要有太大差異。：調(diào)整薪酬戰(zhàn)略對于沒有市場競爭性，我們就要通過市場調(diào)查調(diào)整我們的薪酬戰(zhàn)略。通過設(shè)立一些績效性的獎金、提成、分紅等等這些措施，使得我們的薪酬具有激勵性，讓那些干得出色的人獲得更高的收入。:崗位傾斜對于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯，我們就要對我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的傾斜。薪酬的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？這個問題很重要，企業(yè)的薪酬構(gòu)成一般分成三大部分：工資績效、激勵薪酬以及福利薪酬。五、薪酬三大構(gòu)成解析除了社保，公司自身還有一些福利，比如有的企業(yè)給一些核心人才買房付首期，給他車等等，還有一些其他的特殊福利。在公司里面，不同年齡的人對福利的偏好是不一樣的，59歲的人對技能的培訓(xùn)不一定喜歡，23歲的人卻喜歡。一個家里現(xiàn)在正等著蓋房子，或者給自己的弟妹付學(xué)費(fèi)，你獎勵他到海南島旅游一圈，還不如給他現(xiàn)金，給他打8折、7折都行。一個3歲孩子的媽媽，更關(guān)心自己的孩子上幼兒園的問題，如果孩子到了6歲，她更關(guān)心孩子上小學(xué)的問題。如果再進(jìn)一步的，如果公司能夠提供巴士，每天接送公司員工的孩子，有孩子的員工會覺得非常好。在西方，個性化的福利叫彈性福利計(jì)劃，也叫自助餐式的福利，對于不同層級的人，給他一個消費(fèi)額度，再根據(jù)他的福利偏好，設(shè)計(jì)一些菜譜讓他選擇。員工所認(rèn)知的福利額度總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司實(shí)際給的，比如公司給的是1500塊錢的福利，員工不知道到底有多少，如果問他，他可能說有800塊或900塊、700塊等等，總之，員工會看低企業(yè)給他的福利的價(jià)值，這就造成雙方信息的不對稱，所以要做好福利溝通。醫(yī)生啪啪啪開單之后，我去取藥，交476塊錢。回到家里之后，我突然想起買過一個意外傷害險(xiǎn)，一年100塊錢，發(fā)生意外傷害時(shí)可以到指定的醫(yī)院去，像我這個情況，可以有2000塊錢的報(bào)銷額度。這就是福利用不上。如果有基本工資的，一般來說，只要能夠符合當(dāng)?shù)氐姆蓸?biāo)準(zhǔn)線就可以了。崗位工資里，總經(jīng)理有總經(jīng)理的崗位，研發(fā)部經(jīng)理有研發(fā)部經(jīng)理的崗位。我們在設(shè)工齡工資的時(shí)候，要考慮是不是所有的員工我們都希望長期留下來。那么對于那些我們不希望他長期留下來的員工，我們就不能這樣做。到底是增加還是減少，或取消，取決于公司的意圖。我們在設(shè)立任何一個工資，設(shè)立一個項(xiàng)目的時(shí)候，我們一定要明白到底我們的意圖是什么？我們在設(shè)定工資時(shí)，不要違法，要參照當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)。第三講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（一）學(xué)歷工資到底是設(shè)還是不設(shè)，是有顯性的設(shè)還是隱性的設(shè)？有的單位把學(xué)歷工資單列出來，有的把學(xué)歷作為薪酬要素的一個項(xiàng)目。比如在醫(yī)院里，有醫(yī)學(xué)博士、醫(yī)學(xué)碩士和本科生。因?yàn)獒t(yī)學(xué)博士水平高一點(diǎn)，醫(yī)學(xué)碩士相對低一點(diǎn)，本科又低一點(diǎn)。醫(yī)學(xué)的博士的學(xué)歷工資可能能拿到5000塊，碩士2500元，本科1500元，完全有這種可能。這類崗位里基本上不太考慮學(xué)歷工資，更多的是個人技能，設(shè)技能工資，比如車工，分一級車工、二級車工、三級車工，一直到八級、十級車工，企業(yè)可以自己設(shè)?？傊瑢W(xué)歷工資僅僅是在特定的學(xué)歷階層和崗位能力之間有一個相當(dāng)好的匹配關(guān)系時(shí)，才有必要設(shè)。比如一個崗位的學(xué)歷工資，如果大專畢業(yè)，我們設(shè)成1200元的話，本科要設(shè)成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元都可以，這得看具體的崗位，比如編程人員也有差別，具體到一個崗位，員工的能力和他的學(xué)歷之間到底有多大的差距。如果一個讀博士學(xué)位的人過來來應(yīng)聘編程員職位，這時(shí)候在薪酬里完全可以不考慮對方的博士學(xué)位。如果對方確確實(shí)實(shí)智商很高，很聰明，他在這個崗位上能力很強(qiáng)，那就變成通過另外一個渠道來獲得他的薪酬保障了，就不是通過他的學(xué)歷，而是通過他的專業(yè)技術(shù)職稱。這跟技能工資又有區(qū)別。在有些企業(yè)里面，崗位工資占的比重絕對大，其他的工資僅僅是一個象征。那么這個時(shí)候可能會出現(xiàn)職責(zé)范圍之外的事，他可能就不管。技能工資是獲得了高技能的人，工資就相對高，他為了提高技能工資，他就要學(xué)，就要關(guān)心。②不利于吸收自下而上的信息的傳遞崗位工資是重視崗位的職權(quán)，它很強(qiáng)調(diào)職權(quán)，強(qiáng)調(diào)自上而下的決策貫徹或信息傳遞。強(qiáng)化了自上而下的決策和信息傳遞機(jī)制，不利于吸收自下而上的信息的傳遞。另外，崗位工資完全是基于崗位評價(jià)得出的。無法公正地來評價(jià)這個崗位高，哪個崗位低，哪個崗位更低，這是比較難做的，如果是難做的話，那么可能當(dāng)我們重新對崗位價(jià)值評估的時(shí)候，公司變了，崗位價(jià)值也變了?，F(xiàn)在準(zhǔn)備上市了，要融資了，這個時(shí)候財(cái)務(wù)經(jīng)理這個崗位價(jià)值更值錢。所以這個時(shí)候，技術(shù)本身、評價(jià)崗位本身，會帶來一定的技術(shù)難度，會導(dǎo)致一些企業(yè)花比較大的代價(jià)來做，要么可能會往后推遲。而一些能力比較弱的人，如果同樣是崗位工資，他拿的就比較高，有的人就會覺得薪酬失當(dāng)導(dǎo)致不滿。事實(shí)上，即使是同一個崗位，不同的人來任職，他的工資應(yīng)該也不一樣。如果一個技術(shù)經(jīng)理被調(diào)為服務(wù)經(jīng)理，這個崗位上去了，他們的工資就得往高調(diào)。而問題在于可能技術(shù)經(jīng)理這個崗位的工資比服務(wù)經(jīng)理的崗位工資高一點(diǎn)，他就不干了，這就不利于橫向的流通?！魧Σ咭鉀Q以上這個問題，一般來說，有這么幾個方法：①增加激勵性薪酬第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或者降低它的比重，增加激勵性薪酬。適當(dāng)增加激勵性薪酬的比例，就很自然的降低了崗位工資的比例。比如企業(yè)內(nèi)部搞一個職稱工資。③組織扁平化第三，組織扁平化。每一級的彈性加大。一個企業(yè)純粹搞崗位工資制，一定會引發(fā)問題。技能工資更加注重操作性，而技術(shù)工資除了注重操作性之外，還需要有大量的知識。比如車工、鉗工或?qū)毷庸煾?，不同的人有不同的技能，一級跟八級師傅，加工出來的東西肯定不一樣。技能工資、技術(shù)工資和崗位工資之間的最大差別是崗位工資是付給崗位的，跟崗位掛鉤。位置高，拿的錢就高。比如一級鉗工拿一級鉗工的工資，八級鉗工拿八級鉗工的工資，一級工程師拿一級工程師的工資，二級工程師拿二級工程師的工資，十級工程師拿十級工程師的工資?！艏夹g(shù)工資和技能工資這類工資包括兩大方面：一個是專業(yè)技術(shù)工資，或者叫職稱工資，這個可以針對企業(yè)里面的一些技術(shù)部門、研發(fā)部門、工程部門，甚至財(cái)務(wù)人員、法律人士、企業(yè)里面的翻譯、醫(yī)生都可以。另外一個是技能工資，比如工人、出納、司機(jī)等等這些操作類的職位。需要大量知識和很高學(xué)歷的是專業(yè)技術(shù)類，而技能基本上是操作，不管有沒有知識，有沒有學(xué)歷，會操作就行。員工獲得的技能工資等級越高，意味著他的收入越高。所以第一個好處是它刺激員工的積極性，員工會努力提高自己的技術(shù)水平，員工的技術(shù)水平提高了，對企業(yè)當(dāng)然有好處。在企業(yè)里，我們需要各種各樣的人員，既要技術(shù)水平很高的人，也需要對管理精通的人，如果大家都想往管理崗位走，不僅造成惡性競爭，也因?yàn)橹挥羞@一個通路，只有通過提拔才能夠拿到高工資的話，可能會把這些擁有高級技術(shù)的人才給他趕走，或者把他提拔到一個他不勝任的管理崗位。③精簡機(jī)構(gòu)很多企業(yè)非得把一些不適合做管理的人員提拔到管理崗位，造成企業(yè)管理混亂或低下。④滿足員工的成就感通過設(shè)立技術(shù)、技能工資，這些搞技術(shù)的人干起技術(shù)活來，特別地投入，特別地開心，很有成就感。如果我們設(shè)立了技術(shù)工資，讓他們在這個領(lǐng)域能夠有工資拿，又有比較好的待遇，工作的同時(shí)又獲得成就和樂趣，他們當(dāng)然更希望在企業(yè)長期干下去?！粼O(shè)立技能工資要注意的問題當(dāng)然，如果企業(yè)單純、簡單地設(shè)立專業(yè)技術(shù)工資，而不加以有效地控制的話，也會帶來一些問題。職稱對于工作崗位是沒有價(jià)值的，對企業(yè)是很浪費(fèi)的。所以當(dāng)我們實(shí)施這個專業(yè)技術(shù)工資的時(shí)候，要注意到我們內(nèi)部的職稱工資或者技術(shù)工資一定要與企業(yè)相關(guān)，或者與崗位相關(guān)，否則他就是亂拿職稱工資。另外，一級工程師多少錢，二級多少錢，這也是比較麻煩的。激勵性薪酬實(shí)有很多項(xiàng)目可做，提成、績效、獎金、分紅，這些方式都可以達(dá)到目的。這里所說的分紅不是股東的分紅，而是股東拿出來一部分錢分給員工。那么，是不是所有的企業(yè)都必須實(shí)施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒有可以實(shí)施全員分紅的情況？答案是肯定的，在一些高技術(shù)類公司就適合于全員分紅，因?yàn)榧夹g(shù)能給企業(yè)帶來效益，而且這類企業(yè)技術(shù)人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務(wù)所、會計(jì)師事務(wù)所、管理顧問公司等等技術(shù)人員比重就高。所以，這種高技術(shù)公司通常全員分紅，也就是以知識工作者為主的企業(yè)，建議全員分紅。通過利益一致化，起到非常重要的激勵效果，就是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原則。如果股東的利益沒有，大家也沒有。那么，分紅的比例應(yīng)該多少比較合適？這個沒準(zhǔn)。分紅的比例一般在5%～30%之間這么一個波動范圍。不同的年份也可以不一樣，這個也根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況定。分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。中國有一句話：“鐵打的營盤流水的兵。但是對于高技術(shù)公司都是肉，技術(shù)人員都是肉，整個都得要激勵。一、三種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼及案例解析比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有電話補(bǔ)貼，老總副總以上的給350元錢，中層、總監(jiān)一級給200元錢，基層管理干部給100元錢補(bǔ)貼。有的企業(yè)午餐補(bǔ)貼是全員都一樣，一個人15元，有的企業(yè)按職務(wù)不同有點(diǎn)差距。另外一類補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性補(bǔ)貼，比如比較典型的是手機(jī)通訊補(bǔ)貼，有些做業(yè)務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機(jī)來做服務(wù)，公司可能會給他很高的補(bǔ)貼，比如每月500元。這樣的補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性的補(bǔ)貼。還有一類補(bǔ)貼叫激勵性補(bǔ)貼，比如北京公司要開發(fā)大西北市場，要派一個人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會選擇不去。據(jù)不同的層級，會不一樣，有家的沒家的，也不一樣。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因?yàn)樗w會一下香港和北京有什么不同。這種情況下，也要一個補(bǔ)貼，這也叫補(bǔ)償性補(bǔ)貼。不同類型的崗位，它的工資構(gòu)成是不一樣的：也就是：基本工資+獎金+福利=薪酬。生產(chǎn)性的管理人員不僅僅要保證生產(chǎn)，還從事一些其他的職責(zé)，他們表現(xiàn)如何，可以通過績效考評來加以實(shí)現(xiàn)。對于生產(chǎn)管理人員來說，企業(yè)就是他們的營盤，營盤要抓住，可以考慮給他們年工工資，因?yàn)榻o他持股，又覺得高了一點(diǎn)，但是如果要想讓他留下來，如果不通過一些手段也不行，所以給他年工工資。在眾多的職責(zé)里，我們重視的東西，要把它做成指標(biāo)，不重視的東西不要設(shè)。對于一般的銷售人員，可能他的薪資構(gòu)成由基本工資，或叫基礎(chǔ)工資，或者叫底薪再加提成工資構(gòu)成。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護(hù)客戶，還有一定的市場開拓。另外可以設(shè)一些獎金，可以給他一些單項(xiàng)獎，比如客戶開拓獎或客戶維護(hù)獎，或員工之間的配合獎。還可以把他個人的收益和跟整個公司的收益掛鉤，比如整個公司的銷售額實(shí)現(xiàn)了5000萬元的時(shí)候，獎金的比例會大一點(diǎn)，或者單獨(dú)再拿一塊也是可以的。對于銷售經(jīng)理人員，或銷售主管，他的工資首先要有一個崗位工資。而且他們也應(yīng)該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現(xiàn)，所以要有提成。另外，他們也可以有績效工資，因?yàn)殇N售管理人員承擔(dān)的工作不僅僅是銷售，也不僅僅是帶團(tuán)隊(duì)，還有其他的一些事。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進(jìn)行，所以他可能有績效工資。當(dāng)然也可以把整個團(tuán)隊(duì)的銷售指標(biāo)單獨(dú)拿出來。銷售總監(jiān)對公司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個時(shí)候就可以把他個人的收入和整個公司的銷售收入，或整個公司的利潤掛起鉤來。有些企業(yè)銷售總監(jiān)跟公司的老板之間互不信任，這個時(shí)候，跟純利潤掛鉤有困難，公司沒有辦法讓銷售總監(jiān)相信公司的純利潤是真的。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關(guān)心公司的費(fèi)用的控制情況。廣告做得少了，他不干，這樣會造成公司成本提高。如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。如果銷售總監(jiān)這個層級的人跟公司的信任度不夠，這個公司就很糟糕。股權(quán)是一個非常好的東西，是一個金手銬。不管給多給少，給了和沒給，是個質(zhì)的差別。所以給了他股權(quán)就不一樣。另外，公司掙錢的時(shí)候，給了他股權(quán)他要分，如果公司虧本，給了他股權(quán)，他應(yīng)該跟公司一塊扛。中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展近30年來非常好，今年是多事之秋。這個時(shí)候如果實(shí)施了股權(quán)激勵，比如拿30%給員工扛和自己全扛，你會發(fā)現(xiàn)實(shí)施了員工持股的，這些人是跑不了的。這個項(xiàng)目成果獎很重要，項(xiàng)目做得好，獎金就多一點(diǎn)。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。那么，怎么體現(xiàn)成果？比如工程師張三做了個成果，使公司賺了很多錢，他所研究出來的成果要跟他掛起鉤來，這個獎叫項(xiàng)目效益獎。項(xiàng)目成果獎是項(xiàng)目做好了，達(dá)到公司的設(shè)計(jì)要求了，這就是項(xiàng)目成果獎。那么，什么情況之下設(shè)項(xiàng)目效益獎，什么情況下設(shè)項(xiàng)目成果獎？項(xiàng)目成果獎設(shè)還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項(xiàng)目成果獎？有的企業(yè)只設(shè)項(xiàng)目效益獎，項(xiàng)目做出來變成產(chǎn)品，掙錢掙多了，給他做一個獎金激勵，這是可以的。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。但是，有些項(xiàng)目并不是馬上就能夠轉(zhuǎn)化成成果的，但是這樣的項(xiàng)目對于整個公司的研發(fā)力量團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，或技術(shù)儲備有很大的幫助，或者以后能夠轉(zhuǎn)化成效益，或者是這個小的成果會構(gòu)成一個大的項(xiàng)目的一部分。直接見到效益的，就可以設(shè)效益獎。只要對公司是有利的，就可以設(shè)一個項(xiàng)目成果獎。對于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之