【正文】 設，是有顯性的設還是隱性的設？有的單位把學歷工資單列出來，有的把學歷作為薪酬要素的一個項目。 比如在醫(yī)院里，有醫(yī)學博士、醫(yī)學碩士和本科生。因為醫(yī)學博士水平高一點，醫(yī)學碩士相對低一點，本科又低一點。醫(yī)學的博士的學歷工資可能能拿到 5000 塊，碩士 2500 元，本科 1500 元，完全有這種可能。這類崗位里基本上不太考慮學歷工資，更多的是個人技能，設技能工資，比如車工，分一級車工、二級車工、三級車工，一直到八級、十級車工，企業(yè)可以自己設?？傊瑢W歷工資僅僅是在特定的學歷階層和崗位能力之間有一個相當好的匹配關系時，才有必要設。比如一個崗位的學歷工資，如果大專畢業(yè)，我們設成 1200元的話，本科要設成 1250或 1500元， 1300元、 1400元、 1500元、 1600元都可以，這得看具體的崗位，比如編程人員也有差別，具體到一個崗位，員工的能力和他的學歷之間到底有多大的差距。如果一個讀博士學位的 人過來來應聘編程員職位，這時候在薪酬里完全可以不考慮對方的博士學位。如果對方確確實實智商很高，很聰明，他在這個崗位上能力很強，那就變成通過另外一個渠道來獲得他的薪酬保障了，就不是通過他的學歷，而是通過他的專業(yè)技術職稱。這跟技能工資又有區(qū)別。比如總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、處長 、科長，哪個崗位拿哪個錢，至于干得怎么樣是另外一回事。這跟技能工資有所差別。 ◆純粹的崗位工資可能引發(fā)的問題： ①缺乏靈活性 崗位職責有什么就干什么，別的不管，這是逃避責任。從上往下的信息往往因為崗位層級的差別，可能會有一些阻斷，往上比較難。 ③工作描述和工作評價程序可能會成為變革的障礙 工作描述和工作評價程序可能會成為變革的一個障礙，因為要根據(jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費大量的時間和成本。而崗位評價本身是比較費時間、花成本的，是比較難做的一件事。原來我們是一個重銷售的公司，銷售經(jīng)理的崗位就很值錢，如 果現(xiàn)在我們重研發(fā)，重科技，重技術附加值，這個時候，技術經(jīng)理這個崗位更值錢。但是企業(yè)重新評估的時候，憑什么給財務經(jīng)理評高，把技術經(jīng)理降下來，是不行的，但是不降也不行，降也不行，就有問題了。 ④同樣的崗位 ,任職者不同 ,導致薪酬失當 崗位工資可能會導致一個情況，同樣的崗位，不同的人來任職的時候，如果我們一定要強調崗位工資就是這么多，可能會導 致一些能力很強的人，拿的薪水比較低。所以，純粹的、剛性的崗位工資是有問題的。 ⑤不利于橫向流動 另外，純粹的崗位工資，會鼓勵員工都往上晉升，這個時候，橫向調動比較難。如果往低調，他肯定不干。 所以，崗位工資是不能夠純粹這么做的，要有相當大的彈性才比較好。激勵性薪酬可分成分紅、提成、績效薪酬、獎金等等。 ②增加技能工資和專業(yè)技術工資 第二，還可以增加技能或者專業(yè)技術工資。比如設立一級科學家、二級技術專家等等。把原來很剛性的 等級分成一級一級的，比如原來是 12 級，現(xiàn)在變成 4級。 通過這幾個方式，打破純粹的崗位工資制。 技能工資更加注重操作性，而技術工資除了注重操作性之外，還需要有大量的知識。比如車工、鉗工或寶石加工師傅，不同的人有不同的技能，一級跟八級師傅，加工出來的東西肯定不一樣。 技能工資、技術工資和崗位工資之間的最大差別是崗位工資是付給崗位的，跟崗位掛鉤。位置高，拿的錢就高。比如一級鉗工拿一級鉗工的工資，八級鉗工拿八級鉗工的工資，一級工程師拿一級工程師的工資，二級工程師拿二級工程師的工資，十級工程師拿十級工程師的工資。 ◆技術工資和技能工資 這類工資包括兩大方面：一個是專業(yè)技術工資，或者叫職稱工資，這個可以針對企業(yè)里面的一些技術部門、研發(fā)部門、工程部門，甚至財務人員、法律人士、企業(yè)里面的翻譯、醫(yī)生都可以。 另外一個是技能工資，比如工人、出納、司機等等這些操作類的職位。需要大量知識和很高學歷的是專業(yè)技術類，而技能基本上是操作，不管有沒有知識，有沒有學歷，會操作就行。員工獲得的技能工資等級越高，意味著他的收入越高。所以第一個好處是它刺激員工的積極性，員工會努力提高自己的技術水平，員工的技術水平提高了，對企業(yè)當然有好處。在企業(yè)里，我們需要各種各樣的人員，既要技術水平很高的人，也需要對管理精通的 人，如果大家都想往管理崗位走，不僅造成惡性競爭，也因為只有這一個通路，只有通過提拔才能夠拿到高工資的話，可能會把這些擁有高級技術的人才給他趕走，或者把他提拔到一個他不勝任的管理崗位。 ③精簡機構 很多企業(yè)非得把一些不適合做管理的人員提拔到管理崗位，造成企業(yè)管理混亂或低下。 ④滿足員工的成就感 通過設立技術、技能工資，這些搞 技術的人干起技術活來，特別地投入，特別地開心，很有成就感。如果我們設立了技術工資，讓他們在這個領域能夠有工資拿，又有比較好的待遇，工作的同時又獲得成就和樂趣，他們當然更希望在企業(yè)長期干下去。 ◆設立技能工資要注意的問題 當然，如果企業(yè)單純、簡單地設立專業(yè)技術工資，而不加以有效地控制的話，也會帶來一些問題。職稱對于工作崗位是沒有價值的，對企業(yè)是很浪費的。所以當我們實施這個專業(yè)技術工資的時候，要注意到我們內部的職稱工資或者技術工資一定要與企業(yè)相關，或者與崗位相關，否則他就是亂拿職稱工資。另外，一級工程師多少錢，二級多少錢，這也是比較麻煩的。 （三）激勵薪酬 激勵薪酬對于企業(yè)的管理非常重要，如果企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，會導致那些能干、貢獻大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激勵性。 這里所說的分紅不是股東的分紅，而是股東拿出來一部分錢分給員工。那么，是不是所有的企業(yè)都必須實施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒有可以實施全員分紅的情況？答案是肯定的，在一些高技術類公司就適合于全員分紅，因為技術能給企業(yè)帶來效益，而且這類企業(yè)技術人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務所、會計師事務所、管理顧問公司等等技術人員比重就高。所以，這種高技術公司通常全員分紅，也就是以知識工作者為主的企業(yè)，建議全員分紅。通過利益一致化，起到非常重要的激勵效果，就是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原則。如果股東的利益沒有，大家也沒有。 那么，分紅的比例應該多少比較合適？這個沒準。分紅的比例一般在 5%～ 30%之間這么一個波動范圍。不同的年份也可以不一樣，這個也根據(jù)當時的情況定。 分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。中國有一句話：“鐵打的營盤流水的兵。但是對于高技術公 司都是肉，技術人員都是肉，整個都得要激勵。比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有電話補貼，老總副總以上的給 350元錢，中層、總監(jiān)一級給 200元錢，基層管理干部給 100元錢補貼。有的企業(yè)午餐補貼是全員都一樣，一個人 15元，有的企業(yè)按職務不同有點差距。而有些不需要用電話的，比如某副總、技術副總，基本上專門內部研究為主的，可能只給補貼 150 元錢。 還有一類補貼叫激勵性補貼，比如北京公司要開發(fā)大西北市場，要派一個人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會選擇不去。據(jù)不同的層級，會不一樣，有家的沒家的，也不一樣。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因為他要體會一下香港和北京有什么不同。這種情況下，也要一個補貼，這也叫補償性補貼。 二、不同級別、類型崗位的薪酬構成 不同類型的崗位，它的工資構成是不一樣的： 般職員 比如普通工人的薪酬構成，有基本工資或崗位工資，另外，還有計件工資、獎金、福利。 而技術工人，普工和技工，他的工資結構是不一樣的，可能要有一個崗位工資、技能工資，也可以有個計件工資，計件工資當然可以根據(jù)他的不同的層級定額，可以有差別，另外還有獎金。生產(chǎn)性的管理人員不僅僅要保證 生產(chǎn)，還從事一些其他的職責，他們表現(xiàn)如何，可以通過績效考評來加以實現(xiàn)。 對于生產(chǎn)管理人員來說，企業(yè)就是他們的營盤，營盤要抓住，可以考慮給他們年工工資，因為給他持股，又覺得高了一點，但是如果要想讓他留下來，如果不通過一些手段也不行，所以給他年工工資。在眾多的職責里，我們重視的東西，要把它做成指標，不重視的東西不要設。另外，對于銷售人員可以有一個績效工資。這個也可以通過設立績效考核指標的方式進行。為什么要設配合獎，因為銷售人員每個人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，我們通過設獎的方式，來強調他配合，所以可以設一些單項獎。 對于銷售經(jīng)理人員，或銷售主管，他的工資首先要有一個崗位工資。而且他們也應該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現(xiàn)，所以要有提成。 另外 ，他們也可以有績效工資，因為銷售管理人員承擔的工作不僅僅是銷售，也不僅僅是帶團隊，還有其他的一些事。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進行，所以他可能有績效工資。當然也可以把整個團隊的銷售指標單獨拿出來。銷售總監(jiān)對公司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個時候就可以把他個人的收入和整個公司的銷售收入，或整個公司的利潤掛起 鉤來。有些企業(yè)銷售總監(jiān)跟公司的老板之間互不信任，這個時候，跟純利潤掛鉤有困難，公司沒有辦法讓銷售總監(jiān)相信公司的純利潤是真的。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關心公司的費用的控制情況。廣告做得少了，他不干，這樣會造成公司成本提高。 如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。如果銷售總監(jiān)這個層級的人跟公司的信任度不夠，這個公司就很糟糕。股權是一個非常好的東西，是一個金手銬。不管給多給少，給了和沒給，是個質的差別。所以給了他股權就不一樣。另外，公司掙錢的時候，給了他股權他要分，如果公司虧本，給了他股權，他應該跟公司一塊扛。 中國的經(jīng)濟發(fā)展近 30年來非常好，今年是多事之秋。這個時候如果實施了股權激勵，比如拿 30%給員工扛和自己全扛，你會發(fā)現(xiàn)實施了員工持股的，這些人是跑不了的。 研發(fā)人員的工資方式，可能有這么幾種：基本工資或崗位工資、福利、學歷工資、技術職稱工資、項目成果獎等。另外還有一個效益獎或項目效益獎，這兩個獎之間有一點點差別。另外不同的成果效益不一樣。 項目成果獎和項目效益獎之間有的時候有關系，有的時候沒關系。如果沒達到，就沒有獎。 但有的時候，還要設項目成果獎，特別是在公司項目比較多的時候，有時是為了提高產(chǎn)品的性能。所以，成果做出來之后，就會給他獎勵。這幾種情況之下，都可以通過設立項目獎的方式進行。其他幾種情況，比如為了培養(yǎng)團隊，為了儲備，為了以后出效益，這些都沒有直接成果，但是 對整個公司以后會有效益，這幾種情況之下都是可以設的。 技術人員、研發(fā)人員，往往靠技術吃飯，對研發(fā)人員要給一定的持股，這叫股權長期激勵。他的工資要包括崗位工資、技術職稱工資（或者叫等級工資）、績效工資（根據(jù)崗位的職責和公司的要求，設立績效工資）、項目成果獎以及效益獎和股權。 研發(fā)總監(jiān)的項目成果獎和工程師的項目成果獎，它包含的含義也是不一樣的。另外還可以有一個比較大的股權。此外，還有一個風險獎，如果超出比較多，風險獎會比較高。 （一）決定薪酬水平的崗位 /個人因素 不同的崗位，薪酬當然不一樣。比如一個公司實 行兩級制，總經(jīng)理、經(jīng)理，哪一個的價值更高，看情況而定。當整個銷售已經(jīng)做得很好、很穩(wěn)定了，生產(chǎn)現(xiàn)在成為一個難點，跟不上了，這時候企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去，就要有一個比較好的生產(chǎn)經(jīng)理，而這一個階段的企業(yè)或出現(xiàn)一些狀況的企業(yè)，它的生產(chǎn)經(jīng)理的崗位的價值就要高。 崗位匹配度 因此，不同階段、不同企業(yè)的各個經(jīng)理的價值是不一樣的，甚至同一個經(jīng)理在 每個階段的價值也不一樣。比如在初期階段，為什么銷售經(jīng)理的價值高？因為這個時候銷售經(jīng)理的責任比較大，貢獻也較大，同時企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求高。 事實上，崗位的價值判斷要根據(jù)責任、工作難度、入職的要求等等來評判，這叫薪酬要素。 另外，同一個崗位，不同的人來任職，都叫銷售經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理、開 發(fā)部經(jīng)理、技術經(jīng)理，不同的人來擔當，有的人技術水平很高，有的人技術水平一般，這時候他的工資也會不同。 現(xiàn)實中，很少有人崗完全匹配的情況，概率很低，多數(shù)情況之下，我們招聘一個人來或內部招聘，總覺得有一定的缺陷，但是可以湊合著用。所以，即使是同一個崗位的，同一個人來任職，他不同的階段的績效表現(xiàn)是不一樣的，這個時候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。 另外，薪酬還受到技能水平的影響。一級工程師和三級工程師的工資是有區(qū)別的。 （二）決定薪酬水平的組織因素 另外，公司的效益影響工資水平，效益好，才可能高工資。通常的情況下，效益好的企業(yè)工資也未必高，這得看老板的考慮。比如香港有個老板就對員工特別好，他花了上千萬在公司里修了一個工人文化中心，在一個大樓里，有電視廳、閱覽室、舞廳、乒乓球室、網(wǎng)球室，什么都有，這個企業(yè)給員工的待遇也很好，他賺了錢先回饋給他員工，這是他的價值觀在起作用。老板有老板的考慮，老板有老板的價值觀，老板的考慮更多的是他的需求。作為公司的股東一方，他對員 工最有效、最直接的掌控也就是薪酬。 人才流失往往最直接的原因多數(shù)是薪酬。但最主要的原因就是薪酬。中國人的特點就是這樣的，比較內向、含蓄 ，尤其是對敏感的問題特別在意，越顯得自己無所謂的人對錢越在乎。 ②通過調整工資來分流人才。這個時候，它要做別的高科技產(chǎn)業(yè)，成立了好多特大型集團，下面有好幾個集團。但分流這個事企業(yè)領導不敢