【正文】 展大約經(jīng)歷了以下三個階段：第一階段是單純的人事管理。第二個階段是單純的人力資源。人力資源管理部門通過培訓(xùn)、提升、招聘等手段，盡力使員工的工作接近企業(yè)的標準要求；并且也通過薪酬與考核設(shè)計；調(diào)動員工工作積極性為企業(yè)服務(wù)。第三個階段是人力資源被看成戰(zhàn)略的高度。在充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性之后，人力資源開發(fā)及管理就以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰(zhàn)略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰(zhàn)略管理能力獲得提升。三、人力資源管理規(guī)劃 從目前狀況來看，公司在原有※※有限公司的基礎(chǔ)上成立了※※※公司和※※公司，處于逐步由單純依靠進出口橡膠的貿(mào)易型公司，向貿(mào)易以實體產(chǎn)業(yè)為依托，實體產(chǎn)業(yè)促進貿(mào)易做大做強的互相拉動，多產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的實體產(chǎn)業(yè)型公司的轉(zhuǎn)型期。因此，新的公司管理機制亟待出臺。同時還掌握潛在的勞動力短缺、競爭對手情況、政府法規(guī)等等。參與戰(zhàn)略的執(zhí)行過程：通過分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，人力資源管理實踐能夠強化和支持企業(yè)經(jīng)營活動，從而對企業(yè)的盈利性、相關(guān)利益方滿意度改善以及其他經(jīng)營目標做出貢獻，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。目的是關(guān)注企業(yè)未來、配合戰(zhàn)略的實現(xiàn)。當企業(yè)改變戰(zhàn)略時，原有組織結(jié)構(gòu)與管理制度就不再適合公司。戰(zhàn)略定位的人力資源管理需要正確分析企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式，并制定出相應(yīng)的管理制度。然而，再能干的老板也不可能有三頭六臂，時間和精力畢竟有限，從而無法應(yīng)付企業(yè)規(guī)模擴大之后，企業(yè)存在的方方面面的問題，致使老總在各項問題的處理上，由于精力分散，并且自身分析問題存在著一定的局限性，不可避免的出現(xiàn)決策上的失誤，長此以往下去導(dǎo)致公司老總疲憊不堪，企業(yè)運轉(zhuǎn)不暢。所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營者將一部分經(jīng)營決策權(quán)下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的市場機會喪失。分權(quán)是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應(yīng)的面對市場的獨立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵下屬為實現(xiàn)目標而分擔(dān)更多一些的責(zé)任。人力資源部對各個部門的人員定崗情況以及人員招聘情況要留檔備案，所有部門的人員的入職與離職都要由人力資源部統(tǒng)一安排，一方面有利于人力資源部了解各部門的職位情況，以便于更進一步的制定人員定編、崗位職責(zé)、任職標準等各項規(guī)章制度，另一方面，公司老總便于了解各部門的人員狀況，各部門領(lǐng)導(dǎo)的崗位職責(zé)，以及在以后對各部門領(lǐng)導(dǎo)及下屬進行績效考核，各部門的階段性總結(jié)，部門領(lǐng)導(dǎo)的述職過程中，掌握第一手資料，增強了公司老總的話語權(quán)。管理層次的劃分：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的同時，將會同時涉及到內(nèi)部管理層次如何劃分，責(zé)權(quán)利如何匹配，以及與之相對應(yīng)的不同層次、不同崗位都有什么樣的工作任務(wù)，其任職條件。并且工作任務(wù)的設(shè)計也確保了，面臨不同的工作任務(wù)，尋找與之匹配的人員的可能性。人員招聘與人才儲備：人力資源部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，匯總各部門的人員需求，安排時間實施對所需人員的招聘，并做好對人才的儲備工作。這樣集中統(tǒng)一管理，使招聘時間縮短，員工離職過程中會通知各相關(guān)部門，以便更好的做好相關(guān)事情的交接工作，不至于在某位員工離職后對工作造成影響，這樣做，使招聘各項費用減少，員工離職對工作影響降到最低，并有利于各種資源的整合。人才儲備的戰(zhàn)略，首先體現(xiàn)在在職儲備的人力中，不斷發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人才，在企業(yè)內(nèi)部開展生產(chǎn)知識競賽，生產(chǎn)大比武等，這樣既能加強員工之間的熟悉交流，也能為企業(yè)發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的人才，還為在職員工提供進修學(xué)習(xí)的機會，提高其學(xué)歷層次，還體現(xiàn)在招聘中的人才儲備，制定長遠的規(guī)劃，逐步優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，招聘工作的目的不僅只是簡單的滿足企業(yè)現(xiàn)有的人才空缺的需求，更應(yīng)能滿足企業(yè)未來發(fā)展中的需求，以備企業(yè)可擁有隨時可供調(diào)用的人才儲備，以滿足企業(yè)發(fā)展中的不時之需。人才儲備一般分為三個途徑，一是內(nèi)部培養(yǎng)，二是招聘，三是培訓(xùn)。⑴認知培訓(xùn)主要包括企業(yè)概況、企業(yè)主要管理者介紹、企業(yè)制度、員工守則、企業(yè)文化宣講等內(nèi)容，學(xué)習(xí)的方式實行集中培訓(xùn)，比如帶領(lǐng)新員工參觀公司的工廠或代表性的地方，安排座談交流，并由公司的管理者和人力資源部門主講。⑵職業(yè)培訓(xùn)職業(yè)培訓(xùn)是為了使新員工尤其是剛走出校門的學(xué)生完成角色轉(zhuǎn)換，成為一名職業(yè)化的工作人員。⑶技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)主要是結(jié)合新員工即將上任的工作崗位而進行的專業(yè)技能培訓(xùn)，現(xiàn)在很多的企業(yè)的“師徒制”就是技能培訓(xùn)的表現(xiàn)形式之一。不過實際工作中，我們常常是將這兩種培訓(xùn)模式結(jié)合起來運用，使技能培訓(xùn)作的更好?？冃Ч芾眢w系的建設(shè)：績效管理體系與報酬體系是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、崗位職責(zé)和能力素質(zhì)要求來制定的，其作用在于推動企業(yè)文化發(fā)展，激發(fā)員工，提高工作滿意度，可以為企業(yè)對員工的要求起到指引作用。在將企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合之后，與員工共同設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展計劃，并系統(tǒng)性地實施，成為員工的合作伙伴。一般而言：員工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險。在公司內(nèi)部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強的剛性。薪酬反映員工工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪酬反映公司經(jīng)濟效益的部分為效益獎金。⑶津貼。⑷福利。福利特別強調(diào)其長期性、整體性和計劃性。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發(fā)事件的一種預(yù)防。激勵機制的建立激勵機制實際上就是營造一種積極的團隊文化，也就是說公司管理者如何針對不同員工、不同情況給與其不同的激勵，以使其精神振作，發(fā)揮最大潛能為公司效力，好的激勵方式往往會使員工表現(xiàn)出高昂的斗志和良好的團隊作戰(zhàn)狀態(tài)。激勵最有效的途徑就是滿足員工的需求，從而使其心甘情愿為公司做事。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。領(lǐng)導(dǎo)在這些方面也要根據(jù)實際情況、員工的不同性格做出相應(yīng)對策，給予適當?shù)恼_的激勵。⑴在親情化管理方面：對家里特別困難的員工，可以給予經(jīng)濟補助；對成績特別突出的員工，可以幫他解決子女上學(xué)及家里其他人員的工作等問題；另外我們也可以在每年的探親假、員工家屬探訪等方面做好激勵工作，讓員工體會到公司的人性化。⑵在文體娛樂方面：企業(yè)可以定期組織各種類型的文體娛樂活動，公司領(lǐng)導(dǎo)給與支持并積極參與，讓更多員工融入到集體中，加強溝通。一件小禮品雖然價錢并不高，但卻能讓員工從中體會到公司的人文關(guān)懷。如我們可以通過培訓(xùn)來讓員工擺正浮躁心態(tài)，鼓勵他們的獻身精神及競爭意識，這些都可以刺激他們努力工作。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。但公司還應(yīng)為每個員工設(shè)定具體而恰當?shù)哪繕恕９具€應(yīng)該對完成這些階段性目標的員工進行一定獎勵，再設(shè)定新的目標。⑸在簽訂勞動合同方面：隨著公司的發(fā)展壯大，根據(jù)員工在工作過程中的表現(xiàn)，公司會階段性的與工作表現(xiàn)突出、做出突出貢獻的員工簽訂三年勞動合同（暫定），負責(zé)為其繳納“三險”，并作為晉升條件優(yōu)先考慮。⑺在競爭上崗機制方面：競爭上崗機制，通過公開招聘的方式，招聘部門內(nèi)部管理能力強的員工走上管理崗位，由于熟知內(nèi)部情況，這種管理人員會很快找準部門運轉(zhuǎn)不暢的癥結(jié)所在，有針對性的開展工作，解決問題也相對應(yīng)的要比對外招聘的管理人員要快，而且也激勵了部門內(nèi)部員工在工作上的積極性。除以上八個方面外，公司對員工的激勵政策還有很多。同時領(lǐng)導(dǎo)還要學(xué)會針對不同員工進行不同獎勵，因為人的需求不同，有些人希望得到更高的工資，但有些人或許更在乎工資以外的激勵。”企業(yè)文化的建立企業(yè)文化的核心是企業(yè)“家”的觀念，企業(yè)通過建立共同的價值觀和尋找觀念的共同點，不斷強化企業(yè)成員之間的合作、信任、團結(jié)，使之產(chǎn)生親近感、信任感、歸屬感，實現(xiàn)文化的認同和融合，使組織有一種巨大的向心力和凝聚力。真正關(guān)心員工的工作、生活，努力幫助有困難的員工排憂解難，傾聽他們的心聲，盡最大力量滿足他們的各方面的迫切需要，加強管理者同員工之間的合作與交流。四、人力資源具體實施過程中的難點企業(yè)從上至下真正建立現(xiàn)代人力資源的理念。人力資源管理工作不能一蹴而就，它是一個長期的潛移默化的過程。隨著市場變化的加快、行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)經(jīng)營壓力也隨之增加，任何企業(yè)管理者面臨這種生存壓力都必須加強對未來環(huán)境變化的預(yù)測和對現(xiàn)存企業(yè)狀況的把握，從而形成企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃，也就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。總是在出現(xiàn)人力資源現(xiàn)實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務(wù)編制和人員配置。(2)進行未來人力資源的需求預(yù)測。根據(jù)工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進行預(yù)測。二． 工作分析 （1）工作分析主體單一。（2）工作分析流程不合理。2.（1）準備階段：重點要構(gòu)建工作分析小組，通過內(nèi)部宣傳，使相關(guān)人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業(yè)培訓(xùn)。（3）分析階段：對調(diào)研信息進行客觀分析，形成針對性分析結(jié)果。 啟迪英語培訓(xùn)學(xué)校是一家