【正文】 術(shù)差、質(zhì)量意識差，一搞QC，所有問題都解決。 公司年度計劃要求消除事故隱患，杜絕重大安全事故的發(fā)生 配合市政府爭創(chuàng)優(yōu)秀旅游城市活動，物質(zhì)文明建設(shè)和精神文明建設(shè)一齊抓。 鑒于以上種種原因，我們QC小組確定了”創(chuàng)建文明工地、提高企業(yè)信譽”活動課題，為公司全面開展創(chuàng)建文明施工工地提供管理經(jīng)驗。高爐自2012年7月14日高爐投產(chǎn)以來，軟水水泵無填料軸封處出現(xiàn)漏水嚴重現(xiàn)象造成高爐及熱風(fēng)爐冷卻水壓受到限制，每日補水量偏高。,例如3：,現(xiàn)狀調(diào)查的作用： 現(xiàn)狀調(diào)查是為目標值的確定提供充分的依據(jù)的，現(xiàn)狀調(diào)查在前，目標值設(shè)定在后。 收集數(shù)據(jù)時要注意數(shù)據(jù)的客觀性、可比性、時間性三個方面。 現(xiàn)狀調(diào)查的數(shù)據(jù)需要到施工現(xiàn)場獲取。 （2）、調(diào)查中調(diào)查項目規(guī)范中未規(guī)定合格標準的，缺少設(shè)定合格標準。 例：管理水平低；人員要素； （4）所列項目無法量化 例：人的責(zé)任心差、管理水平低等 （5）取樣數(shù)量少于50個數(shù)據(jù),排列圖 通常是把影響質(zhì)量而需要改進的項目從最重要到次要的順序排列，從中找出“關(guān)鍵的少數(shù)”，集中人、財、物力解決，忽略“次要的多數(shù)”，以后處理，以求用最少的投入獲得最大的質(zhì)量改進效果。 （3）頻數(shù)較小的項目可以進行合并，放在其他欄，這樣可 以縮短橫坐標的長度，但是“其他”欄的數(shù)值不能為“1”。 如：“提高XX產(chǎn)品一次合格率”的課題，其設(shè)定目標值就應(yīng)是提高一次合格率是多少。 例：管道安裝合格率達90%，管道安裝垂直度控制在2mm以內(nèi)。 目標量化便于效果驗證，定性的目標無法驗證效果完成情況。目標值的設(shè)定要用事實和數(shù)據(jù)進行說明。 目標沒有量化。 小組目標與公司、項目部、施工隊目標相混淆。,原因分析的基本要求 （1）原因分析要有針對性。 （2）分析原因要全面。分析問題時應(yīng)按不同的問題，確定不同的原因類別，通常按“5M1E”六大因素（人、機、料、法、環(huán)、測）去分析尋找原因。 不管應(yīng)用什么方法去分析原因，都是通過反復(fù)思考，一層一層分析下去。 例如針對“噴漆質(zhì)量色澤不均勻”問題分析原因時，從環(huán)境角度分析，是因為“操作時看不清”，再往下分析為什么看不清是因為“光線暗”，接著分析光線暗有兩個可能的因素：一是“燈少”，另一個是“燈泡瓦數(shù)小”。,（4）要正確、恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用統(tǒng)計工具、方法。在小組活動過程中，可根據(jù)所存在的問題的情況以及對方法的熟悉、掌握的程度選用。,如果采用因果圖同時分析兩個問題時，因果圖應(yīng)采用兩個圖進行分析，不能放在一個因果圖中分析。 （2）原因分析不徹底不全面 原因分析只是分析到第一層、第二層，所分析出的所謂末端因素根本無法采取對策。 如“管理不到位”放在方法欄分析，“模板”放在材料欄分析都是不正確的。 如“職工技術(shù)水平差” “培訓(xùn)少”（因果關(guān)系顛倒）；“材料進貨” “分工不明確”。因果圖和系統(tǒng)圖只適用于單一問題的分析，不同的問題，具體的影響原因不同，對于多個問題的，應(yīng)分別畫幾張因果圖劃系統(tǒng)圖分別進行分析。問題有兩個，相同因素過多，沒有繪制關(guān)聯(lián)圖，使得圖示不夠簡明。 （6）繪制不規(guī)范 缺少圖名、繪圖人、繪圖日期。 （二）要因確認的步驟 收集末端原因 末端原因是問題的根源，主要原因必須從末端原因中選取。如“高空作業(yè)”、“風(fēng)大”、“天太熱”等均不作為確定主要原因的對象。 找證據(jù)要以客觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。,主要原因確定流程圖：,收集末端原因,明確要因確認內(nèi)容,明確要因確認的方法,明確判別標準,取得數(shù)據(jù)（客觀事實）,是否符合標準,非要因,要因,否,是,（三）要因確認的方法 現(xiàn)場驗證 到現(xiàn)場通過試驗、調(diào)查，取得數(shù)據(jù)來證明。 現(xiàn)場測試、測量 主要是進行符合性檢驗，將取得的結(jié)果與標準進行比較。,要因確認計劃表：,要因確認一 末端因素：無自檢復(fù)檢制度 標準：有制度，且100%實施 實測：2008年3月18日由XXX檢查了施工班組的施工自檢和項目部的復(fù)檢記錄，檢查結(jié)果如下表：,自檢復(fù)檢制度檢查表,制表人：XXX 日期：XX年XX月XX日,由檢查表可以看出，每個區(qū)域的施工均有班組自檢和項目部復(fù)檢制度，以檢查制度強制要求班級對施工情況進行檢查，同時項目部又對班組施工效果進行再次復(fù)檢，對施工班組起了很好的監(jiān)督作用，施工班組的施工情況良好，不會因為無自檢和復(fù)檢制度而影響施工。 要因確認二,末端因素：未進行專項培訓(xùn) 標準：培訓(xùn)合格率100% 實測：XX年XX月XX日，QC小組決定由XXX到現(xiàn)場對施工班組的操作人員進行了詢問了解情況，發(fā)現(xiàn)部分工人對分項施工不熟悉，甚至有些尚未接觸過，同時QC小組組織了2個施工班組的全體人員進行了考核，見下面考核表： 考核情況檢查表,制表人：XXX 日期：XX年XX月XX日,從考核檢查表中可以看出，2個施工班組雖然都是本專業(yè)工種有施工隊伍，但是對此分項工程有具體施工不了解，缺乏經(jīng)驗，手工工藝也不到位，考核總體合格率僅為63.2%，無法滿足施工要求，對FFU空氣過濾單元骨架施工會產(chǎn)生影響。,要因確認易出現(xiàn)的問題： 確認方法不當(dāng)。 不做要因確認工作，直接決定要因。 缺少要因確認計劃表，要因確認計劃表中項目不全，未進行確認分析，直接在計劃表中列出要因。 確認的要因太多，要因一般以4條左右為宜。（一）對策的提出與確定 提出對策 提出對策的兩個原則： 一是與主要原因相對應(yīng)的原則。 例如小組針對“管道安裝絲接處防腐處理不好”的要因，提出了“管道安裝時注意絲接部位的防腐處理”的對策。確定對策的內(nèi)容可包括有效性、可行性、經(jīng)濟性和時間性。制定對策時，要有具體步驟，考慮越周密、越具體、操作性越強，就越能更好的指導(dǎo)實施，從而保證對策方案的有效性。設(shè)定目標的主要目的是檢驗對策的實施效果，判斷實施的有效性，就是把對策的實施效果與對策目標進行比較，如果達到了對策的目標，說明這條主要原因已經(jīng)得到解決，如果未達到，說明對策或措施制定不當(dāng)，應(yīng)重新分析確定。 （2）以確定主要原因時的判別標準的指標值，作為制定對策時的目標； （3）設(shè)定對策目標要具體化，能量化的盡可能量化。該計劃必須能夠指導(dǎo)實施。,對策表的格式： 對策表,注：對策表中的“主要原因”、“對策”、“目標”和“措施”的位置不能改變。 （2）對策表欄目不完整。實施過程中的實施一、實施二……，必須與對策表中的對策一、對策二……一一對應(yīng)。每條對策的實施過程，就是這些具體措施的落實過程。每條對策實施完成后，應(yīng)立即收集改進后的數(shù)據(jù)，與對策表中的每條對策應(yīng)達到的目標進行比較，以明確對策的有效性。,每條對策實施后，除確認該條對策的目標外，還需要對是否影響安全、是否影響相關(guān)處的質(zhì)量、是否影響管理、是否影響費用及成本的提高。 實施過程應(yīng)具體、詳細。,2024/10/21,71,過程決策程序圖,過程決策程序圖也稱謂“PDPC”法，它是使用預(yù)測科學(xué)和系統(tǒng)論對實現(xiàn)理想目的進行多方案設(shè)計，并在實施中根據(jù)動態(tài)結(jié)果果斷調(diào)整方案的管理方法。,2024/10/21,72,過程決策程序圖基