【正文】 重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，且出現(xiàn)了部門職能、崗位職能重疊的狀況。公司可適當(dāng)分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。人力資源規(guī)劃缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作去實現(xiàn)目標(biāo)。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準基礎(chǔ)，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。公司有8個部門(企管部、辦公室、財務(wù)部、預(yù)算部、開發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng)營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂。招聘與選拔公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部門遞交《用人申請》，并注明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等，但從未按此執(zhí)行。培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。年初對全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓(xùn)項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過程中臨時安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)形式和方式單一，缺乏對培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，缺乏長遠規(guī)劃及戰(zhàn)略指導(dǎo)?？冃Э己?績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現(xiàn)及工作進度的標(biāo)尺。在績效考核實施過程中，各部門領(lǐng)導(dǎo)不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責(zé)任，以“應(yīng)付差事”的心態(tài)上報部門員工的績效考核分數(shù)。薪酬薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。員工不僅僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量。1文化建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認識，中間管理層并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。三、建議降低員工流動率1)八分人才，九分使用，十分待遇?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠?，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。當(dāng)然，完全不流動也未必是好事。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營前景的一個預(yù)見性。要引導(dǎo)員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。一位集團老總曾經(jīng)說過“善于思考的員工才是好員工”，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個人的智慧，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開展團隊建設(shè)。我們應(yīng)積極的發(fā)掘員工的各項優(yōu)勢，結(jié)合“崗位職責(zé)”和“任職要求”將其適當(dāng)?shù)姆胖迷诤线m的崗位，確保公司人才的合理化使用。相對而言，外聘或外訓(xùn)對員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標(biāo)，獎勵那些在工作中績效突出的員工。3)加強新員工培訓(xùn)及在職員工制度培訓(xùn)，使員工熟悉公司各項管理規(guī)定，加強員工規(guī)范化意識，了解薪金、福利等與自身相關(guān)的政策規(guī)定，同時要做好人力資源規(guī)劃的實施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導(dǎo)向，保證員工積極的工作態(tài)度。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現(xiàn)階段很難實現(xiàn)系統(tǒng)的改變。下面針對“項目獎金制”做出分析: “項目獎金制”是指根據(jù)項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成后一次性給予項目組發(fā)放的獎金。項目獎金在項目竣工驗收完成后發(fā)放，可以促進該項目施工過程中的人員穩(wěn)定性，避免了施工的過程中，由于相關(guān)由于人員的替換導(dǎo)致的對項目工作不熟悉，致使出現(xiàn)偏差和延誤工期的現(xiàn)象。項目組目標(biāo)明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā)員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟條件下吸引和保留一支素質(zhì)良好、具有競爭力的員工隊伍。深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認為:“人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學(xué)的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學(xué)歷越高越好，而是要有一個合理的結(jié)構(gòu)?！毕旅驷槍镜男匠杲Y(jié)構(gòu)做出分析，并提出建議: 1）薪資結(jié)構(gòu)過于簡單，不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢；我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)為:崗位工資+司齡工資+績效工資。薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。據(jù)咨詢和調(diào)查顯示，我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同行業(yè)中差別不大，而且略微偏高，但現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)，不能夠體現(xiàn)出公司薪酬體系的競爭優(yōu)勢。企業(yè)用人時，會根據(jù)該員工自身的經(jīng)驗、學(xué)歷、專業(yè)等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當(dāng)該員工的工資水平高于崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用。3）建議: 鑒于公司的情況，部門經(jīng)過研究，建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)在工資總額不變的情況下進行調(diào)整，建議調(diào)整為:“崗位工資+司齡工資+學(xué)歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金”(該調(diào)整結(jié)構(gòu)僅供參考，具體實施中另作調(diào)整)人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊伍。第三篇：人力資源管理分析報告(通用)某公司人力資源管理問題 2016分析報告（通用模板）前 言.............................................................1 第一部分：人力資源狀況綜述..........................................2.....................................................2 ...........................................2.........................................2 ...............................................4 ...........................................6第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷......................................7.........................................................7 ...............................7...........7 .......................8 ...............................8 ...............................................9 ...........................................9 ..............................................10 ............................................14 ........................................15 ..............................................19 .................................................25 .............................................32 .................................................33人力資源管理問題分析報告前 言為更好的服務(wù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司高層決策提供有效的數(shù)據(jù)分析，公司人力資源部對本的人力資源管理問題進行了調(diào)研和分析，形成本報告。人力資源管理問題分析報告第一部分：人力資源狀況綜述略！根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工683人，其中，中高層管理人員21人，%；一般管理人員（包括職能部門員工、各制造部干事及生產(chǎn)管理室主任、調(diào)度員、計劃員等）58人，%；技術(shù)人員112人，%；一線生產(chǎn)人員391人，%；生產(chǎn)輔助人員72人，%；檢驗人員29人，%。XX公司人員結(jié)構(gòu)如圖1－1所示：檢驗人員4%中高層管理人員生產(chǎn)輔助人員一般管理人員3%11%8%技術(shù)人員16%中高層管理人員一般管理人員技術(shù)人員一線生產(chǎn)人員生產(chǎn)輔助人員檢驗人員一線生產(chǎn)人員58%圖11 人員結(jié)構(gòu)圖中高層管理人員是指包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書記、工會主席、各職能部門經(jīng)理及制造部門經(jīng)理、副經(jīng)理在內(nèi)的21人。專業(yè)方面雖然以管理類(43%)最多，但大部分屬于經(jīng)濟管理類，真正學(xué)企業(yè)管理的只有2人，%。XX公司技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)基本合理，2535歲的年輕人占65%。技術(shù)人員的教育層次偏低，絕大多數(shù)（52%）是大專畢業(yè)，碩士以上學(xué)歷的技術(shù)人員僅有1人。技術(shù)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖117及18所示：人力資源管理問題分析報告45歲以上25歲以下4%3645歲27%4%2535歲65%圖16 年齡結(jié)構(gòu)圖碩士本科中專1%35%12%大專52%圖1－7 學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖其他高工18%4%工程師38%助工40%圖18 職稱結(jié)構(gòu)圖25歲以下2535歲3645歲45歲以上中專大專本科碩士高工工程師助工其他 人力資源管理問題分析報告公司從事一線生產(chǎn)工作的人員，包括各制造部各工段的工長和工人，共計391人?？傮w上看，公司的工人隊伍比較年輕，35歲以下的青年工人占了絕大部分（78%）。一線生產(chǎn)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1110及111所示：3645歲14%45歲以上8%1825歲8%1825歲2635歲3645歲45歲以上2635歲70%圖19 年齡結(jié)構(gòu)圖大專6%小學(xué)及以下無1%6%初中21%高中/職高/高技31%中專及技校35%小學(xué)及以下初中中專及技校高中/職高/高技大專無圖110 學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖 6 人力資源管理問題分析報告%%%%%%%%%技師高級技能中技技能助工助理經(jīng)濟師經(jīng)濟員無圖111 職稱結(jié)構(gòu)圖第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對公司人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求。人力資源管理活動被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作。在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直線主管的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經(jīng)理認為人力資源管理非份內(nèi)之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事情，錯將人力資源管理部門的指導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。典型的，公司各制造部門的領(lǐng)導(dǎo)就不能準確提供有關(guān)員工工作分析、培訓(xùn)需求、績效指標(biāo)方面的準確信息；缺乏與員工溝通的意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常生產(chǎn)管理之中。除部門經(jīng)理外，其他人均沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度、條例等，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險等事務(wù)性的工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù)卻不太了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、績效評估和薪酬設(shè)計、員工激勵、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上進行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務(wù)。人力資源管理問題分析報告企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。依此設(shè)計思想衡量，公司在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候沒有樹立權(quán)變的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。但從XX公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務(wù)規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無謀劃首先，公司人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。例如，公司在成立之初就準備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準基礎(chǔ)，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。由于XX公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學(xué)性、技術(shù)性很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)?？梢?，XX公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。其次，公司原有的工作職責(zé)描述缺乏針對性，表現(xiàn)在對于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責(zé)實際上大相徑庭，而公司對它們的工作職責(zé)的描述卻是一樣的。XX公司的《崗位職責(zé)中》卻未對此加以區(qū)分，這