【正文】 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性，使企業(yè)能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本過高。其次，審視外部市場崗位與本企業(yè)崗位的差異性。外部薪酬數(shù)據(jù)中提供了對崗位的職責(zé)描述，但是非常概括，最為關(guān)鍵的是無法把握崗位職責(zé)中各職責(zé)的重要性大小，因此，必須首先進(jìn)行崗位匹配度評價工作。依據(jù)該計算結(jié)果來修正市場數(shù)據(jù)（市場數(shù)據(jù)/匹配系數(shù)），這樣做雖然也存在一定的主觀判斷成分，但比直接套用外部市場數(shù)據(jù)要有效得多。從上面的兩個方面我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時一定要謹(jǐn)慎使用外部市場數(shù)據(jù)。外部數(shù)據(jù)，謹(jǐn)慎運(yùn)用。在以崗位價值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價值等級存在一定的正相關(guān)關(guān)系，即崗位價值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應(yīng)該越高。圖4 XX企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分布圖例如：某企業(yè)在薪酬設(shè)計時，為財務(wù)、研發(fā)部門人員加入“專業(yè)加給”；為不同級別的管理人員又加入“職務(wù)加給”：班長加給200元/月、科長加給500元/月、經(jīng)理加給1000元/月，因此，企業(yè)出現(xiàn)很多“科長級助理”、“經(jīng)理級專員”等，這些人員在崗位調(diào)動時，問題就出現(xiàn)了：生產(chǎn)部門的班長不愿意去品保部門，因?yàn)闆]有了職務(wù)加給；財務(wù)部人員也不愿意調(diào)到其他部門，因?yàn)闆]有了專業(yè)加給；而經(jīng)理級專員們調(diào)到其他崗位上時仍享有職務(wù)加給，企業(yè)不得不為此付出大大高于崗位本身價值的薪酬。實(shí)際上，在崗位價值評估中已經(jīng)考慮了各個崗位的專業(yè)性以及由于職務(wù)不同所帶來的工作職責(zé)的不同，因此，薪酬結(jié)構(gòu)中不用再另行增加各種加給，將所有加給統(tǒng)一為崗位工資即可。誤區(qū)五：崗位工資固浮比的確定—固定工資和績效工資的比例不考慮崗位的業(yè)務(wù)特征崗位固定工資和績效工資設(shè)置比例（固浮比）的確定有兩個原則：其一、根據(jù)崗位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響，影響力越大的崗位越應(yīng)采用較高的績效工資比例；其二、根據(jù)崗位的彈性，崗位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致績效產(chǎn)出的可能差異，崗位彈性越大越應(yīng)采用較高的績效工資比例。一般而言，營銷類崗位的浮動薪酬比例要高于職能類崗位，高層崗位浮動薪酬比例高于基層崗位。圖5 薪酬固浮比的設(shè)計如圖5所示，左圖為企業(yè)現(xiàn)階段的薪酬固浮比的情況?？v向來看，基層崗位的浮動薪酬普遍高于中層和高層，企業(yè)將過多的績效壓力放在了基層員工身上，導(dǎo)致基層員工權(quán)責(zé)之間的嚴(yán)重不對等，員工怨聲載道；橫向來看，高層之間未顯示出由于崗位類別的不同造成的浮動薪酬的差別，營銷類高層浮動薪酬居然低于職能類崗位，過于保障，激勵作用弱化。崗位固浮比，區(qū)別對待。圖6 薪酬帶寬設(shè)計但現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)為了簡便，將所有的薪級的帶寬都設(shè)計為相同的寬度，甚至崗位價值低的崗位帶寬反而比崗位價值高的崗位大，根本起不到對關(guān)鍵人才的保留作用。崗位薪級為15級的員工，其崗位薪酬帶寬僅為30%，最大值與最小值之間僅相差2880元；而位于最高薪級17級的員工，其薪酬帶寬僅為23%，這樣的比例根本不足以保留和激勵核心員工。帶寬設(shè)計，適當(dāng)傾斜。企業(yè)HR必須審時度勢。第二篇：中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計《中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計》為中小企業(yè)的薪酬體系設(shè)計提供了必要的理論依據(jù)和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎(chǔ)知識、薪酬模式分析、薪酬系統(tǒng)建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內(nèi)容。許華，工商管理碩士，華耐咨詢機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，曾任職多家臺資、港資集團(tuán)公司的主管、經(jīng)理、總經(jīng)理助理和生產(chǎn)運(yùn)營協(xié)理。從業(yè)以來，先后開發(fā)了企業(yè)員工從平凡到優(yōu)秀、卓越人生必修及大量實(shí)用管理與技術(shù)結(jié)合的實(shí)戰(zhàn)課程，服務(wù)過近千家中小企業(yè)，受訓(xùn)學(xué)員達(dá)數(shù)萬人，建立了為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展、為個人飛躍成長的第一加油站。問題何在？是什么原因?qū)е驴冃Ч芾淼男Ч槐M如人意呢？誤區(qū)之一：在績效管理的過程中，過于注重考核過程的精確計算，而忽略了績效考核的導(dǎo)向功能。而考核指標(biāo)的選擇與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定又是這一環(huán)節(jié)的難點(diǎn)和重點(diǎn)。從績效管理的目的來看，導(dǎo)向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績效得分只是區(qū)分不同員工之間績效相對差距的手段，如果考核的導(dǎo)向就錯了，這種差距的區(qū)分就沒有意義了。實(shí)踐中，很多企業(yè)往往對第一層面的東西－考核指標(biāo)的選擇比較輕率，而將關(guān)注點(diǎn)和大量的精力放在了第二層面的東西－考核標(biāo)準(zhǔn)的確定上，不自覺地陷入技術(shù)細(xì)節(jié)，而計算某位員工是得85分或90分并不是關(guān)鍵，有時候這種計算也很困難，關(guān)鍵是正確區(qū)分員工A和員工B誰的績效更好。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是要時刻警記績效管理的目的：不是為了去精確計算員工的績效得分，而是通過區(qū)分員工間績效的相對差距和考核內(nèi)容的選擇，將員工的行為導(dǎo)向企業(yè)所希望的方向。指標(biāo)的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程，由于客觀情況是千變?nèi)f化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎(chǔ)之上，根據(jù)變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績，并且有些考核內(nèi)容根本是不能量化或量化只能導(dǎo)致僵化的。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是各級管理者要正確認(rèn)識主觀因素在績效評價中的能動作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環(huán)境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。實(shí)踐中，許多企業(yè)在推行績效管理時，都試圖將公司方方面面的考核納入績效考核的范疇內(nèi)，有的甚至將計劃生育工作都列入績效考核的內(nèi)容?？冃Ч芾戆_萬象的結(jié)果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結(jié)果。誤區(qū)之四：認(rèn)為績效管理是人力資源部或企業(yè)管理辦公室等職能部門的事，跟我無關(guān)。事實(shí)上，人力資源部門或企業(yè)管理辦公室只是公司績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，他(她)既是績效管理的對象，又是其下屬績效管理的責(zé)任人。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是要改變各級管理人員“大業(yè)務(wù)員”的思想和行為方式，幫助他們認(rèn)清管理者的職責(zé)是什么，同時予以制度上的約束。事實(shí)上，績效管理≠績效評價，績效管理是由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價及評價結(jié)果運(yùn)用四個階段組成的一個完整管理循環(huán)，績效評價只是績效管理循環(huán)中的一個階段。正是因這這種錯誤的認(rèn)識，導(dǎo)致在績效管理的過程中出現(xiàn)重考核，輕計劃，更輕輔導(dǎo)，將考核結(jié)果應(yīng)用過于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績效結(jié)果在其它方面的應(yīng)用，更忽略了績效結(jié)果的溝通過程。誤區(qū)之六：就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關(guān)的其它基礎(chǔ)管理的同步改進(jìn)。首先，績效管理體系的建立，意味著企業(yè)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、質(zhì)量、安全等方面的原有管理規(guī)定需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)，績效考核所需的數(shù)據(jù)信息要有準(zhǔn)確的來源，因此相應(yīng)的基礎(chǔ)管理必須跟進(jìn)，績效管理的效果才能發(fā)揮出來；其次，企業(yè)明確的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)以及合理的經(jīng)營計劃和預(yù)算是做好績效計劃的前提和依據(jù)，是選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù)，是確定考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)；符合戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程和體現(xiàn)企業(yè)文化的管理流程，以及與流程協(xié)調(diào)的組織架構(gòu)、規(guī)范的崗位說明書，是合理界定職責(zé)，落實(shí)考核指標(biāo)到崗位和人頭的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力資源管理政策是落實(shí)績效考核結(jié)果，進(jìn)行績效激勵的依據(jù)，因此，只有這些前提工作做好了，績效管理體系才能更好地發(fā)揮作用。所以，績效管