【正文】 挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我為配合實(shí)施多元化的企業(yè)戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我”的人力資源管理理念，設(shè)計(jì)了吧“外部市場(chǎng)效益內(nèi)部化”的市場(chǎng)鏈機(jī)制。每個(gè)員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競(jìng)爭(zhēng)上崗來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，這樣才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營自我，不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。在海爾，高素質(zhì)、高技能能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。因此，新時(shí)期海爾集團(tuán)的人力資源管理是企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。相應(yīng)地，在人力資源管理與開發(fā)方面，在“人人是人才，賽馬不相馬”理念的指導(dǎo)下，海爾創(chuàng)造了了“部長競(jìng)聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造了“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“末位淘汰，”多元化的工資福利激勵(lì)”等完善的人力資源管理體系，為了打造國際化的人才隊(duì)伍，海爾開設(shè)了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以SST流程海爾現(xiàn)代化的管理方法使海爾獲得了巨大成功，愿海爾帶著海爾人的夢(mèng)想在激烈的國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更大的發(fā)展。第二篇：淺談海爾企業(yè)家的管理之道淺談海爾企業(yè)家的管理之道前言很感謝老師能利用課堂時(shí)間給我們看了《海爾首席執(zhí)行官》，這部關(guān)于海爾從起步到成長壯大的歷程再現(xiàn)。這次在課堂上，通過自己對(duì)海爾一路走來艱難過程的所見和老師細(xì)致深入的剖析，讓我對(duì)海爾不僅有一個(gè)深刻認(rèn)識(shí)，而且充滿了無限敬意。海爾創(chuàng)立于1884年，從創(chuàng)立初虧損147萬元，到2002年全球營業(yè)額達(dá)到711億元，從小作坊發(fā)展到國際化集團(tuán)；從一個(gè)瀕臨倒閉的小廠成長為中國家電第一品牌，世界第四大白色家電制造商。一個(gè)企業(yè)的失敗是值得我們?nèi)ヌ骄吭虻?，而一個(gè)企業(yè)的成功則更需要我們?nèi)タ偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，仔細(xì)研究海爾的整個(gè)發(fā)展歷程，不難得出海爾是中國制造的優(yōu)秀代表，是中華民族企業(yè)成功的標(biāo)志，在我看來海爾的成功主要得益于海爾企業(yè)家的有效管理，而它有效的管理運(yùn)作主要體現(xiàn)在四個(gè)大的方面。據(jù)資料得知，“每天8點(diǎn)鐘上班，但到9點(diǎn)鐘就沒人在廠里了，扔手榴彈都炸不到人”，廠房力連窗都沒有，在冬天，工人們還把木質(zhì)的窗框全部拆下來烤火用，其實(shí)，這一點(diǎn)都不夸張，我們從視頻上看到當(dāng)時(shí)的海爾也確實(shí)是這樣一種冷冷清清、破敗不堪得經(jīng)營場(chǎng)面，但自張瑞敏肩負(fù)起重?fù)?dān)時(shí)，他就從抓勞動(dòng)紀(jì)律開始，制定了13條勞動(dòng)紀(jì)律，包括不準(zhǔn)在車間大小便，不準(zhǔn)偷搶廠里物資等最基礎(chǔ)的條例，對(duì)于違反規(guī)章制度的員工，講究抓出來嚴(yán)肅處理，似秋風(fēng)掃落葉般無情。（二）引進(jìn)技術(shù)與改革開放同步1984年，改革開放初期，國內(nèi)數(shù)十家企業(yè)都從國外引進(jìn)了電冰箱生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，而現(xiàn)在講海爾的前身，即青島電冰箱總廠就是其中之一。就在德國的啊那個(gè)晚上，恰好是當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)節(jié)目，天空中燃放著焰火，陪同張瑞敏的德國人指著焰火說，“|這是從中國進(jìn)口的煙花，中國的工業(yè)落后，但你們祖先的人四大發(fā)明非常棒。”回國后，張瑞敏向全廠干部表明了自己的決心，提出“起步晚、起點(diǎn)高”的原則，與利勃海爾簽約時(shí)就引進(jìn)了當(dāng)時(shí)亞洲第一條四星級(jí)電冰箱生產(chǎn)線，開啟了海爾的生產(chǎn)運(yùn)作方式和創(chuàng)品牌的道路。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)中國的硬件設(shè)備是在生太差，管理水平更是達(dá)不到要求，但張瑞敏卻能夠以最具成敗的因素——人，來使德國合作者信服。政策上的寬松無疑對(duì)引進(jìn)設(shè)備是天賜良機(jī)，改革開放無疑給海爾創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái)和機(jī)會(huì)，自此，海爾的生產(chǎn)效率不斷提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，有一間小作坊工廠很快成為國際化的企業(yè)。而海爾卻反其道而行，在海爾創(chuàng)業(yè)第二年，也就是1985年，因?yàn)槭盏揭豢蛻魜硇耪f：“冰箱有質(zhì)量問題”據(jù)檢查，其實(shí)也不是什么好大的問題，只是有些痕印，多數(shù)人都反對(duì)張瑞敏提出砸冰箱這一損失重大的舉措，認(rèn)為可以把它用來獎(jiǎng)勵(lì)員工或公關(guān)，但張瑞敏卻極力堅(jiān)持砸掉，狠狠的揮著大錘，76臺(tái)冰箱就當(dāng)眾被砸掉了。1989年，當(dāng)市場(chǎng)供大于求，各廠商冰箱紛紛降價(jià)時(shí)，海爾冰箱卻逆市場(chǎng)提價(jià)12%，用戶還紛紛排隊(duì)購買。如果說水是生命之源，那么質(zhì)量又何嘗不是企業(yè)的生命呢？一個(gè)企業(yè)，并非生產(chǎn)出大批量的產(chǎn)品，就能風(fēng)雨不動(dòng)安如山。只有以生產(chǎn)的過程為重點(diǎn)，提高質(zhì)量，降低消耗，生產(chǎn)出物美價(jià)廉，適銷對(duì)路的產(chǎn)品，才能令顧客滿意，從而贏得上帝的心。千里之堤，潰于蟻穴，試想如果企業(yè)質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)格，那么就會(huì)生產(chǎn)出不合格的產(chǎn)品，投入到市場(chǎng)中，損害了消費(fèi)者的利益，那么企業(yè)的形象將會(huì)一落千丈，產(chǎn)品滯銷在所難免。目前，海爾已經(jīng)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，逐步成長為一個(gè)全球化的品牌。二是，企業(yè)在海外必須本土化，如果不是本土化，一旦發(fā)生問題，就只能被動(dòng)的等著應(yīng)訴，而實(shí)現(xiàn)本土化就可以比較好的解決這個(gè)問題。在美國，1999年海爾在南卡州建立了美國海爾工業(yè)園，2002年，買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部，并獲得多項(xiàng)殊榮，其設(shè)計(jì)充分滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求，譬如，海爾設(shè)計(jì)了500多升容積的大冰箱，抽屜能放下一只完整的火雞，以方便美國客戶過感恩節(jié)。其中為巴基斯坦用戶設(shè)計(jì)了一種能洗32件大袍子的大容量洗衣機(jī)，風(fēng)靡中東。海爾不僅在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上注重本土化，而且在用人和內(nèi)部管理上更是實(shí)行的一種本土化管理。考慮搭到美國人崇尚自由，喜歡自我張揚(yáng)，特別強(qiáng)調(diào)人權(quán)主義，為了充分尊重和融合當(dāng)?shù)匚幕?，一直在海爾延用的?S”大腳印，也又負(fù)面懲罰改為正向激勵(lì)。三 海爾的物流化、信息化管理對(duì)于海爾來說，物流管理有著舉足輕重的作用。因此，海爾在2000年3月底正式啟用了海爾國際物流中心，使海爾的物流管理發(fā)展到了一個(gè)更高的層次，該中心全部使用現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化管理，形成了具有海爾特色的物流管理。這樣按訂單進(jìn)行采購、制造等，從而消滅了庫存現(xiàn)象，提高了資金周轉(zhuǎn)效率?，F(xiàn)代化的物流管理不僅實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)，而最重要的則是給企業(yè)帶來了競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)代社會(huì)，信息化建設(shè)在一個(gè)企業(yè)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。海爾利用信息在不斷的發(fā)展，同時(shí)在發(fā)展中也不斷的完善信息網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)全球化的社會(huì)，國際互聯(lián)網(wǎng)成為全世界普遍應(yīng)用的信息工具。因此，海爾于1996年建立了自己的網(wǎng)站，為消費(fèi)者提供了一個(gè)了解海爾產(chǎn)品、海爾文化的平臺(tái)。（一）OEC讓每個(gè)人做自己的“CEO”全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)80年代海爾品牌戰(zhàn)略的主導(dǎo)任務(wù)。當(dāng)時(shí)由于海爾的員工整體素質(zhì)不高，許多員工不能真正理解，更難以自覺接受質(zhì)量理念。1989年開始，海爾正式實(shí)施OEC管理法即“日事日畢，日清日高”。對(duì)這種管理辦法，海爾員工說：“OEC就是讓每個(gè)人都做自己的CEO。海爾這種獨(dú)特、科學(xué)而嚴(yán)格的管理方法從人力資源層面有利配合和推動(dòng)了品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，使海爾集團(tuán)創(chuàng)造了產(chǎn)品質(zhì)量的的“零缺陷”，用戶使用“零抱怨，零投訴”。張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)將資源提供給相關(guān)員工作為“負(fù)債”，將外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，每個(gè)員工都應(yīng)追求達(dá)到最好的效益，必須通過經(jīng)營使資源增值。相應(yīng)的，在多元化階段海爾的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范成13種模式，實(shí)行分層。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公平、公開、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬。(二)國際化的企業(yè)國際化的人張瑞敏清醒地意識(shí)到：企業(yè)要打造國際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國際化的人才。為了形成與國際接軌的、有應(yīng)變能力的管理體制，海爾探究實(shí)施了市場(chǎng)鏈管理模式，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化，構(gòu)建一個(gè)讓每個(gè)人都能充分發(fā)揮自身才能的新天地。愿海爾“真誠到永遠(yuǎn)”。企業(yè)能夠成功就需要領(lǐng)導(dǎo)人有超凡的過人之處，不管在任何情況下都能冷靜妥善的處理，這是走向成功的重要部分。同樣海爾能夠有今天的成就也是由于當(dāng)時(shí)海爾執(zhí)行官張瑞敏的敢想敢干，不斷優(yōu)化管理機(jī)制，同時(shí)在商場(chǎng)上堅(jiān)持質(zhì)量和誠信為準(zhǔn)則，能夠找準(zhǔn)自己的位置關(guān)鍵字：企業(yè)；成功；誠信；管理；找準(zhǔn)位置從今中國人民大學(xué)李義平教授說：軟實(shí)力對(duì)企業(yè)的發(fā)展相當(dāng)?shù)闹匾Ｓ矊?shí)力是一種武器，軟實(shí)力是一種方法、它包括共識(shí)力、管控力、感召力、執(zhí)行力、規(guī)劃力、原動(dòng)力。那種軟實(shí)力長期形成了海爾文化，他的文化內(nèi)涵深入到每一過員工的心理，那就是真誠到永遠(yuǎn)，海爾文化黨的核心就是不斷的創(chuàng)新，我們都知道只有不斷的創(chuàng)新企業(yè)才會(huì)有活力，它就像人體血液一樣，缺少了它，將會(huì)枯萎死亡。因此，海爾就是不斷的創(chuàng)新，才會(huì)贏取國內(nèi)外的好評(píng)，屹立于世界之峰。海爾的戰(zhàn)略思想就是以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向，以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，以組織創(chuàng)新為保障。同時(shí)海爾領(lǐng)導(dǎo)者有著聰明的頭腦，不管在哪一方面都親自把關(guān)，做好客戶后期的服務(wù)工作堅(jiān)持誠信經(jīng)營。他說：在市場(chǎng)這道關(guān)上誰出現(xiàn)了問題誰就從自己的腰包里掏錢，生產(chǎn)到銷售。由此感覺到這正和青島濱海學(xué)院的管理模式相似嚴(yán)格要求每一個(gè)學(xué)生，正像海爾嚴(yán)格要求自己的員工一樣，所以學(xué)校這一管理模式是和企業(yè)的管理模式是相符合的，這有助與濱海學(xué)子畢業(yè)后能夠更快的適應(yīng)社會(huì)，適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。在課堂上讓學(xué)生自由發(fā)揮自己的想法，讓學(xué)生養(yǎng)一個(gè)良好的生活作風(fēng)習(xí)慣，更重要的是堅(jiān)定目標(biāo)，大膽的去想大膽的去干，求變創(chuàng)新勇敢奮斗。整個(gè)20世紀(jì)，企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想經(jīng)歷了三個(gè)典型的階段——生產(chǎn)觀念、推銷觀念和市場(chǎng)營銷觀念。20世紀(jì)70年代至今，針對(duì)市場(chǎng)營銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經(jīng)營管理指導(dǎo)思想，例如社會(huì)營銷觀念、生態(tài)營銷觀念、綠色營銷觀念等，但是都沒有取得理論界和企業(yè)家的一致認(rèn)可，其根本原因是它們沒有解決市場(chǎng)營銷觀念的本質(zhì)缺陷：單純企業(yè)利益最大化。它的最突出優(yōu)勢(shì)是改變了企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想的出發(fā)點(diǎn)，即由原來“單純企業(yè)利益最大化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)與社會(huì)整體長期利益同時(shí)最大化”。每一種新觀念及其理論的產(chǎn)生與發(fā)展無不與當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境緊密相聯(lián)，甚至可以說這些觀念及其理論就是當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的產(chǎn)物。可以斷言，昨天處于主導(dǎo)地位的企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想和理論必將也必須被新的經(jīng)營管理指導(dǎo)思想和理論所取代。一． 高科技質(zhì)量占據(jù)市場(chǎng)制高點(diǎn)海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而是適應(yīng)市場(chǎng)的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量，有了技術(shù)上的高起點(diǎn)，才有質(zhì)量的高起點(diǎn)。于是，海爾人的技術(shù)創(chuàng)新支撐起海爾集團(tuán)13個(gè)門類、600多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品質(zhì)量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用的肩膀上。這第三招是一個(gè)奇招。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80/20”管理抽，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。員工每人都有一張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。集團(tuán)還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng)，領(lǐng)略到其精髓