【正文】 替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機(jī)雷同，可以說就是一臺(tái)壓縮版的傳統(tǒng)PC機(jī)，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費(fèi)高潮。由此我們可以清楚的看到重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢(shì)作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。）案例1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其發(fā)展現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，中國(guó)大城市的老百姓沒有誰不知道。1999年，公司全球銷售總額達(dá)1650億美元，在世界500強(qiáng)中排名第二，僅次于美國(guó)通用汽車公司。2001年年底，在美國(guó)《財(cái)富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迕械谝?。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道。約翰惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。科特認(rèn)為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。可以說，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的土壤和保障。答:沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是:創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)。我國(guó)的零售企業(yè)數(shù)量較多但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實(shí)施的角度來說，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個(gè)與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍。然而，隨著美國(guó)人收入的增加，許多已經(jīng)購(gòu)買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。在這種情況下，福特公司要想對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。答:通過這一案例研究企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的可能的風(fēng)險(xiǎn)具有典型意義。當(dāng)通用汽車公司注意到顧客需求的變化,迅速開發(fā)出型號(hào)齊全的各種汽車時(shí),福特公司要相對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用,因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。隨著美國(guó)人收入的增加,許多已經(jīng)購(gòu)買過一輛汽車的買主又在考慮購(gòu)買第二輛,于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實(shí)行后向一體化、采用高度自動(dòng)化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累,以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等,取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。福特公司要想對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用,因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。隨著美國(guó)人收入的增加,開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。案例3 麥當(dāng)勞在印度銷售的漢堡不加牛肉印度人有一種文化習(xí)俗，即對(duì)牛崇拜，這使得麥當(dāng)勞不得不調(diào)整其服務(wù)。這是麥當(dāng)勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。答:企業(yè)外部環(huán)境的宏觀環(huán)境分析,主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)文化因素、科技因素方面進(jìn)行分析。社會(huì)文化因素包括社會(huì)文化、社會(huì)習(xí)俗、宗教信仰、社會(huì)道德觀、價(jià)值觀等。不同國(guó)家有著不同的主導(dǎo)文化傳統(tǒng),也有著不同的亞文化群、社會(huì)習(xí)俗和道德觀念,從而會(huì)影響人們的消費(fèi)方式和購(gòu)買偏好,進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式。案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長(zhǎng)。IBM于1981年率先打開個(gè)人電腦市場(chǎng)，直到1994年之前，IBM一直是個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。到1998年。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。IBM在中國(guó)的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。問題：結(jié)合案例，談?wù)劸o縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。在許多情況下,盲目地持經(jīng)營(yíng)無可挽回的事業(yè),而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略,會(huì)給企業(yè)帶來致命的打擊。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略,企業(yè)在面臨一個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。IBM公司在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況之下,進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,采取緊縮型戰(zhàn)略,2005年5月1日,聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù),至此,IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù),此舉IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤(rùn),更降低了總體成本,提升了自身的競(jìng)爭(zhēng)力IBM在中國(guó)的這種戰(zhàn)略選擇,還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理請(qǐng)?jiān)谝韵挛褰M題目中任選一組作答，滿分100分。？二、簡(jiǎn)答題（每小題20分，共40分）？“共同的經(jīng)營(yíng)主線”，什么可以作為企業(yè)的“共同的經(jīng)營(yíng)主線”？第三組：一、論述題（每小題30分，共60分）？他們?nèi)绾螛?gòu)成一個(gè)價(jià)值鏈？，及我國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)是由什么因素決定的？第四組：一、論述題（每小題30分，共60分）“內(nèi)部發(fā)展”、“兼并發(fā)展”和“合作發(fā)展”三種戰(zhàn)略發(fā)展方法的優(yōu)缺點(diǎn)。，請(qǐng)討論一下這兩個(gè)公司各自的戰(zhàn)略 優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？二、簡(jiǎn)答題（每小題20分，共40分），形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力？試用Kwiksave Discount 和SevenEleven兩個(gè)連鎖店的實(shí)例進(jìn)行說明。第四篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》期末作業(yè)考核《企業(yè)戰(zhàn)略管理》滿分100分一、案例分析（每題25分，共100分。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發(fā)展之路。2000年，公司銷售總額達(dá)到1913億美元，平均增長(zhǎng)率達(dá)到22%，年均銷售總額凈增長(zhǎng)近160億美元，不愧為全球零售業(yè)大王。冰凍三尺，非一日之寒。在眾多成功因素當(dāng)中，沃爾瑪企業(yè)文化起了關(guān)鍵的作用?？铺卦谶M(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。對(duì)于這一結(jié)果，約翰在美國(guó)管理界，沃爾瑪被公認(rèn)為是最具企業(yè)文化特色的公司之一，并多次被評(píng)為最適宜工作的公司之一。問題：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化對(duì)我國(guó)零售業(yè)的啟示。是激發(fā)員工熱情和積極性的，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而協(xié)調(diào)努力的重要手段。沃爾瑪?shù)某晒Πl(fā)展實(shí)踐再次證明，企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱。眾所周知，我國(guó)零售企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嗍置黠@，除了規(guī)模不大，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，技術(shù)上的落后，員工整體素質(zhì)不高等原因之外，企業(yè)文化的建設(shè)的落后甚至缺乏恐怕是一個(gè)不可忽視的瓶頸。以人為本，建設(shè)健全的企業(yè)文化制度。員工大多數(shù)被稱為合伙人，因他們幾乎都有公司的股份，年底根據(jù)股份分紅，既是雇員，又是雇主。從沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略中，我們可以看出，是符合員工的利益，員工努力工作也會(huì)使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。值得我國(guó)零售業(yè)思考。服務(wù)是中國(guó)零售業(yè)的軟肋，一個(gè)再怎么強(qiáng)調(diào)都不顯得過分的話題。但我們的服務(wù)水平到底怎樣？只要問一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：“中國(guó)零售業(yè)，你會(huì)笑嗎？”答案就出來了。沃爾瑪不僅靠大規(guī)模的統(tǒng)一采購(gòu)、供應(yīng)使成本降至最低，堅(jiān)持按最低價(jià)、薄利多銷爭(zhēng)取顧客，而且他所推行的如“超期望服務(wù)”原則，“十步服務(wù)”原則等從本質(zhì)上均屬隱性性打折行為。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務(wù)顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶