【正文】 產(chǎn)制造：美的中央空調(diào)事業(yè)部、美的整體廚衛(wèi)事業(yè)部、美的空調(diào)事業(yè)部、福建盼盼食品、上海天宇集團、翔峰（控股）有限公司、雋思集團、琪朗燈飾、廣東德美化工精細股份有限公司、亭江精細化工有限公司、安踏（中國）有限公司、中糧屯河等。科學(xué)系統(tǒng)的設(shè)計方法：系統(tǒng)地設(shè)計薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的杠桿激勵作用。P1：以戰(zhàn)略定位——Price【根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬價位】P2：以崗位定級——Position【根據(jù)崗位要求，制定級別】P3：以能力定薪——Personality 【根據(jù)個人能力，確定薪酬】P4：以績效定獎——Performance【根據(jù)個人績效，發(fā)放獎金】一、經(jīng)營環(huán)境巨變背景下人力資源管理與薪酬管理薪酬設(shè)計中的難與易“4P”薪酬設(shè)計的理念和模式二、“4P”薪酬管理體系設(shè)計之P1：——為職位（Position）付薪職位分析與梳理如何通過職位評估（重點介紹點因素評估系統(tǒng)）正確反映職位的價值三、“4P”薪酬管理體系設(shè)計之P2：——為市場（Price）付薪09年主要行業(yè)薪酬狀況及熱點演示如何進行薪酬調(diào)查并正確使用獲得數(shù)據(jù)如何設(shè)計有競爭力薪酬方案如何通過對不同職類職位薪酬的合理定位優(yōu)化薪酬總額方案薪酬結(jié)構(gòu)的選擇與結(jié)構(gòu)參數(shù)的確定寬帶結(jié)構(gòu)1薪酬定位與結(jié)構(gòu)設(shè)計實戰(zhàn)案例展示1如何將員工能力與薪酬掛鉤1如何設(shè)計薪酬以吸引和激勵知識型員工五、“4P”薪酬管理體系設(shè)計之P4： ——為績效（Performance）付薪1基于績效的獎勵模式的選擇1如何通過薪酬加強銷售力六、管理人員的薪酬激勵1管理人員的薪酬戰(zhàn)略1管理人員的短期和長期激勵計劃1聘用協(xié)議與績效評估七、福利與非現(xiàn)金獎勵八、企業(yè)文化與薪酬管理整合薪酬、行為、文化和戰(zhàn)略2如何將績效與調(diào)薪掛鉤薪酬運作模式薪酬的運作模式有高彈模式、高穩(wěn)定模式和折中模式。高比例的獎金與津貼會極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業(yè)在此階段迅速提高生產(chǎn)力，迅速發(fā)展的需要。在本階段加大投入促進生產(chǎn)效率提高的潛力是很低的，企業(yè)更加希望穩(wěn)定現(xiàn)有的人力資源，利用其高比例的產(chǎn)品市場份額獲得高利潤。在企業(yè)衰退階段要采用折中薪酬運作模式，此時企業(yè)急需收取可獲得的利潤并向別處投資。折中的薪酬運作模式有利于企業(yè)平穩(wěn)的損失最小地退出市場的競爭。這種方式也兼顧員工的安全性和對企業(yè)目標的激勵性。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓(xùn)、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報。第二、通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識職位評價是對企業(yè)中的各個職位的價值進行綜合評價，通過崗位評價的培訓(xùn)讓員工了解崗位評價的科學(xué)性，通過公開、嚴肅的崗位評價讓員工感受到評價過程的公平性，通過選擇企業(yè)有經(jīng)驗有能力的專家作為評價主體，讓員工感受到評價的準確性，從而從心底認同并接受崗位評價的結(jié)果，將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤，避免了由于薪酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認識企業(yè)內(nèi)部薪酬差異。第三、嚴格執(zhí)行績效考核制度不僅僅是績效工資必須嚴格基于績效，其他的一些非強制性福利、培訓(xùn)、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤，嚴格執(zhí)行績效考核制度，避免“干好干壞一個樣”的不公平現(xiàn)象，同時在整個考核過程中應(yīng)讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權(quán)和參與權(quán)，從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進而減少不公平感。集團化企業(yè)薪酬管理伴隨著企業(yè)的成長，集團化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形態(tài)。那么集團化企業(yè)的薪酬管理有哪些要點需要注意？集團化企業(yè)與單體企業(yè)在薪酬制度設(shè)計上有何不同？怎樣設(shè)計才能滿足集團化企業(yè)管理的需求？怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來的管理問題？以下是咨詢團隊給出的幾點解決辦法：一、確立薪酬管控模式薪酬管控模式是集團管控模式的延伸和細化，而不能獨立于集團管控模式而存在。所謂管控，即管理與控制，其核心要點有三個：如何分權(quán)、如何制約以及如何協(xié)調(diào)。正如集團管控模式雖然可以大致分為三種，但根據(jù)企業(yè)的情況不同會出現(xiàn)多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述三種類型的基礎(chǔ)上也會衍生出許多不同的變化。影響企業(yè)選擇薪酬管控模式的要素，除了集團管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業(yè)特征、業(yè)務(wù)相關(guān)性、子公司重要程度等。通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬激勵策略三種策略。初創(chuàng)期的公司以開拓市場為主要任務(wù)，因此薪酬應(yīng)當加大浮動比例，并與公司業(yè)績緊密掛鉤。成熟期：處于成熟期的公司市場已經(jīng)形成規(guī)模，利潤大幅增加，企業(yè)管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內(nèi)部公平性，同時會進一步加大固定薪酬與福利占比，而會減少績效薪酬的比例。衰退期：處于衰退期的公司銷售額和利潤會出現(xiàn)大幅度下降，因此往往采取與市場同步的薪酬水平。企業(yè)文化不同的企業(yè)文化會決定激勵的重點和方向，因此也會影響薪酬策略。而在一個鼓勵創(chuàng)新、開放的企業(yè)中，薪酬等級不宜太多，應(yīng)該重點激勵員工技能的提升。如何保持外部競爭性，尤其是在不同行業(yè)中的行業(yè)特征明顯的崗位的薪酬外部競爭性？對于多元化運營的集團公司而言，必須給出明確的、有針對性的薪酬策略以吸引、保留和激勵這些行業(yè)人才。對薪酬總量的管控，單體企業(yè)主要考慮人工成本控制，而集團化企業(yè)更重要的是下屬企業(yè)激勵與約束的平衡問題。還要激勵真正努力的下屬企業(yè)，使他們愿意創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績。一般的，假如核定薪酬總量的方法是單純線性增加方式，即伴隨著完成率的提高薪酬總量也同比例增加時，下屬企業(yè)總是傾向于設(shè)定較低的標準，而集團公司則傾向于設(shè)定較高的標準。多元化運營的集團化企業(yè)對多元化運營的集團化企業(yè)而言，核定下屬公司薪酬總量的關(guān)鍵點在于：如何設(shè)定決定薪酬總量的指標。絕對值指標：收入、利潤、產(chǎn)值、EVA等或上述指標的計劃完成率；增長率指標：收入增長率、利潤增長率、產(chǎn)值增長率等；相對值指標：投資回報率、利潤貢獻率、利潤增長貢獻率等；人均勞效指標：如人均收入、人均利潤、人均產(chǎn)值、百元人工成本利潤等。規(guī)范集團公司派出的董事、監(jiān)事、經(jīng)營層和財務(wù)人員的薪酬在采取關(guān)鍵人員派出制的集團化企業(yè)，還必須關(guān)注集團公司派出人員的薪酬，尤其是董事、監(jiān)事、經(jīng)營層和財務(wù)人員的薪酬。強調(diào)獎勵與激勵機制：吸引、激勵和留用最好的人才是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的重要因素之一。制訂針對不同員工群體的薪酬策略：我們提供的薪酬和獎勵機制的咨詢服務(wù)，幫助客戶保證員工能夠確切地了解整體薪酬政策和做法，構(gòu)建更為完善的制度平臺和文化平臺。德翰咨詢的高管薪酬管理咨詢顧問結(jié)合技術(shù)專長為不同行業(yè)的企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù)。為了提高方案的可操作性，德翰咨詢的技術(shù)中心將提供最新的財務(wù)、稅務(wù)、社會保障和勞動法律方面的信息。采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，結(jié)合基于績效支付薪酬的方案，可充分利用員工潛能。因此，為了確保薪酬計劃能夠成功，德翰咨詢的咨詢顧問首先會了解企業(yè)的經(jīng)營目標，從基本工資、獎勵到整個薪酬結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)所處行業(yè)的薪酬水平。當新方案實施時，我們的專家還會幫助客戶制訂一個實施和溝通方案，讓方案獲得大多數(shù)員工理解并支持。設(shè)計范圍從策略設(shè)計、計劃、財務(wù)安排到福利支付和員工溝通。策略設(shè)計和制定：正確的計劃設(shè)計模式是保證福利計劃向可控方向發(fā)展的關(guān)鍵因素。首先，我們幫助你：收集信息、設(shè)定目標、分析方案設(shè)計的方法和模式；然后德翰咨詢和企業(yè)一起：建立運營機制、制定過渡策略、溝通并實施新方案。員工影響度分析按照年齡和服務(wù)年限的變化分析方案變更情況。我們的顧問：基于專家趨勢分析，制定基金和財務(wù)策略。定制測算服務(wù)：德翰咨詢根據(jù)企業(yè)的特定要求，定制測算服務(wù)，包括預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)測等。第三篇：企業(yè)人才激勵與薪酬管理企業(yè)人才激勵與薪酬管理識經(jīng)濟時代。搶占人才和科技的制禹點，就能把握經(jīng)濟發(fā)展的主動權(quán)。文章通過對激勵和薪酬理論的分析。現(xiàn)代經(jīng)濟增長理論表明，一定區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個發(fā)展時期。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。第一論文范文網(wǎng)編輯。企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。加強企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設(shè)中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。二企業(yè)人才激勵與薪酬管理的理論撼礎(chǔ)1翻要理論根據(jù)亞伯拉罕赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵一保健理論(motivationhygiene)，克萊頓2強化理論強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。根據(jù)強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結(jié)果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強努力的程度。企業(yè)員工會把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投人產(chǎn)出比進行比較。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經(jīng)歷公平緊張。亞當斯(J ’ Stancy Adams)認為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等。三企業(yè)薪酬管理中存在的問題.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認識不到位許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對人力資源管理沒有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。，錯誤評估員工行為歸因理論(attribution theory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工