【正文】 home office的概念。代表前潮的生產(chǎn)力、活躍的新經(jīng)濟(jì)。而建外就是專門為這樣群人設(shè)計(jì)的，為注重生活品味的人群提供了創(chuàng)新、高品質(zhì)的居住、工作和消費(fèi)的空間以及時(shí)尚的生活方式。杰克第二，營銷渠道的選擇十分大膽而創(chuàng)新，在營銷渠道的選擇順序上是網(wǎng)絡(luò)、電視、廣播、平面，最后才是活動，網(wǎng)絡(luò)效率最高。SOHO中國董事局主席潘石屹透露，SOHO中國正在積極籌劃房地產(chǎn)電子商務(wù)。”首推房子網(wǎng)絡(luò)競買活動，將房子放在網(wǎng)上，讓網(wǎng)友們自己挑自己喜歡的，給出自己的價(jià)格，最后以出最高價(jià)獲得房產(chǎn)。但十分受到網(wǎng)友們的好評。散銷策略后面的原因。同時(shí)，我們也看到，機(jī)構(gòu)整棟購買的數(shù)量相對較少，更多具備購買力的客戶仍是中小型客戶，從最早的投資幾百萬的客戶，發(fā)展到現(xiàn)在有投資幾千萬的客戶。通俗地說，把大樓看成一個(gè)西瓜，在中國的市場中，能買得起一個(gè)西瓜的人極少，但如果把這個(gè)西瓜切開來賣，能買得起的人就會呈幾何數(shù)增長，能讓更多人分享到我們的產(chǎn)品和資產(chǎn)的升值。SOHO中國開發(fā)的物業(yè)集中在北京，客戶大多在北方。與江浙的客戶相比，北方客戶比較穩(wěn)定，主要看中的是物業(yè)出租回報(bào)率和升值空間。北京對北方的客戶有吸引力，而上海對長江三角洲的客戶更有吸引力。在北方的許多省份都有soho的客戶。很好地運(yùn)用了市場營銷上借勢，造勢的營銷策略。到效果卻一點(diǎn)都不差。他沒有沒在廣告上經(jīng)費(fèi)大額資金。這對于沒有任何政府背景的潘石屹，也許是一件很有趣的事件。索尼VAIO還請潘石屹為其筆記本做廣告，《北京青年周刊》讓他做形象廣告代言！不花一分錢投放廣告的開發(fā)商竟然成為一家主流媒體的形象廣告代言。其三，在2002年潘氏夫婦在威尼斯雙年展獲“建筑藝術(shù)推動大獎(jiǎng)”時(shí)，潘石屹讓他的手機(jī)連續(xù)工作了25個(gè)小時(shí)，向6000多人發(fā)送了這一信息。此為造勢。而創(chuàng)新的基礎(chǔ)在于對社會，對市場的了解與細(xì)分，而這些基礎(chǔ)知識無不源于對市場營銷的學(xué)習(xí)。而持有型物業(yè)則可以擴(kuò)大公司的規(guī)模，為員工職業(yè)能力的提升帶來空間。關(guān)于周邊環(huán)境及這條路徑，他太熟悉了。“我會到中信出版社做一份雜志，內(nèi)容和風(fēng)格類似《SOHO小報(bào)》，但會有所變化。而有熟悉SOHO中國的人士稱，許的離開更多是一種無奈。正如該人士所稱，他們只是與SOHO中國并軌后分軌，并無是非與對錯(cuò)。許洋要開始一段獨(dú)立于SOHO中國的旅程?！痹S說，到中信出版社“近期就會去”?！拔覀兒苓z憾地得知許洋因個(gè)人原因辭去高級副總裁職務(wù)?！盨OHO中國在許洋遞交辭職信之后發(fā)給全體員工的郵件中以這樣的措辭表述。作為SOHO中國元老，在職期間，許負(fù)責(zé)公司的品牌推廣、客戶服務(wù)等工作，同時(shí)擔(dān)任內(nèi)刊《SOHO小報(bào)》的主編。當(dāng)然，潘石屹本人也是價(jià)值塑造者。許離開前，《SOHO小報(bào)》已?？瘍稍隆！拔覀儎偘衙髂甑耐茝V預(yù)算給砍了，全力轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，再見紙媒！再見廣告！”許離職消息公布的同一天，SOHO中國首席執(zhí)行官張欣在微博上說。”顯然，這個(gè)決策與許本人的職業(yè)追求并不吻合。”而他自己希望做的是一個(gè)有深度的閱讀載體。“老潘當(dāng)時(shí)說，銷售額和土地儲備、開工面積都不重要，重要的是這個(gè)企業(yè)的品牌和價(jià)值?！鄙鲜鍪煜OHO中國的人士稱?！鄙鲜鼋咏S洋的人士說，“許既有的舞臺已失去，他選擇到新的舞臺去延續(xù)他的夢想。一年多來，SOHO中國多名高管先后離職。王少劍后來加盟榮盛重工，作為執(zhí)行董事兼首席財(cái)務(wù)官參與了該公司今年11月赴港上市的盛舉。與許洋不同，上述熟悉SOHO中國的人士稱，王少劍離職是因?yàn)樽鳛椤翱战当迸c公司的既有人事關(guān)系積淀和氛圍不相適應(yīng)?！彪x職前，蘇主導(dǎo)了一起成功的收購案，7億元收購的商業(yè)物業(yè)最終翻倍賣出。還有重要的一個(gè)原因。一個(gè)例證是，SOHO中國在對北京CBD地塊的爭奪中，在土地出讓首輪評標(biāo)中墊底?！癝OHO部分高管離職還有另外一個(gè)共性原因?！痹撊耸糠Q，這會讓包括王少劍、蘇鑫在內(nèi)的諸多SOHO中國管理層認(rèn)為沒有太多用武之地，公司規(guī)模不大，該模式也不需要太多管理。但更深層次的原因在于，那種英雄情結(jié)和創(chuàng)業(yè)激情的旁落?！鄙鲜鍪煜OHO中國的人士稱，“但早先的那種企業(yè)氛圍一去不復(fù)返了，隨著公司管理的健全和中國商業(yè)時(shí)代的愈發(fā)成熟，這些管理層多少有些落寞。某種意義上，早期的房企創(chuàng)業(yè)階層或多或少都有一種英雄情結(jié)，在各種挑戰(zhàn)中迸發(fā)激情?！叭缤澄鞣矫襟w所寫，蘇聯(lián)在偉大的列寧、斯大林之后，入主克里姆林宮的是一個(gè)‘穿灰色衣服的人’?；疑路瞧胀殕T的衣服，神與英雄的時(shí)代已經(jīng)過去。北京和上海的“雙城記”似乎正在夯實(shí)腳步。2010年12月28日，SOHO中國發(fā)布公告，表示公司為鼓勵(lì)和吸引人才，將以全體員工為對象實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)股份占公司總股本不到5%。同時(shí)，SOHO中國可不時(shí)酌情挑選任何雇員參與該計(jì)劃，但是個(gè)人所獲最高激勵(lì)股權(quán)不超過2590萬股。其全資附屬公司Charm Beat International Limited于9月14日在市場上收購公司221萬股股份，作為設(shè)立雇員股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃用途。2009年9月，主管SOHO中國銷售業(yè)務(wù)和人力資源的運(yùn)營總裁(COO)兼執(zhí)行董事蘇鑫因個(gè)人創(chuàng)業(yè)需求離職。5月份，原執(zhí)行董事兼財(cái)務(wù)總裁王少劍辭職，直到12月24日，SOHO中國才宣布任命財(cái)務(wù)總監(jiān)唐正茂為執(zhí)行董事和財(cái)務(wù)總裁。最受業(yè)界關(guān)注的，莫過于年末SOHO中國副總裁許洋的離職。許洋在微博上表示，自己“離開SOHO的想法很簡單，就是退出地產(chǎn)江湖，安靜地做點(diǎn)自己喜歡的事情”。員工的離職在近幾個(gè)月的SOHO中國并非個(gè)別現(xiàn)象。而上述幾位管理人員的離開是否與此次調(diào)整有關(guān)，截至截稿時(shí)，SOHO中國仍然未作回復(fù)。2010年，住宅市場遭遇宏觀調(diào)控重重打壓，商業(yè)地產(chǎn)得以獨(dú)善其身。直至2010年11月15日，SOHO中國在2010年的銷售額達(dá)230億元，較2009年全年合同銷售金額的137億元超出68%。從2009年8月至今，SOHO中國通過收購、競拍等方式獲得上海核心區(qū)4個(gè)項(xiàng)目，總投資額超過75億元。房子賣得好，潘石屹也底氣十足地在其10月份寫給公司銷售人員的一封信中宣布，“粗略估計(jì)，在未來幾年，SOHO中國可銷售物業(yè)的金額達(dá)到500億元人民幣，按1%計(jì)算稅后的傭金，在未來幾年將有5億元傭金發(fā)放給銷售員?！霸诤诵某鞘薪煌ū憷姆比A地段開發(fā)高端商業(yè)物業(yè)”、“同時(shí)保持手上有足夠三年銷售的項(xiàng)目”，一直是SOHO中國的標(biāo)簽動作。在2007年9月，SOHO中國收獲北京三里屯項(xiàng)目之前，就曾經(jīng)遭遇過三四年“吃了上頓沒下頓”的“三無”狀態(tài)—“無土地儲備，無銷售項(xiàng)目，無債務(wù)”。但發(fā)展的需要依舊讓其對項(xiàng)目和土地充滿饑渴?！备鶕?jù)SOHO中國的年報(bào)等公開資料，SOHO中國近3年項(xiàng)目儲備的步伐加快。2009年的年報(bào)顯示，公司為發(fā)展已經(jīng)準(zhǔn)備了銷售額逾400億元的可售物業(yè)，可滿足公司未來三年的銷售增長。這暴露出SOHO模式在土地上的另一個(gè)尷尬：其所盯準(zhǔn)的北京和上海的核心地塊，是各兵家必爭之地，激烈競爭下的高昂地價(jià)，讓SOHO中國幾次鎩羽而歸?！贝送猓琒OHO中國醉心的“散售模式”也一度遭遇業(yè)主的信任危機(jī)和業(yè)內(nèi)的質(zhì)疑。SOHO中國顯然已經(jīng)意識到單一散售模式的問題，開始逐步增加項(xiàng)目的持有。此后又透露，亦會自持光華路SOHO2和朝陽門SOHO三期（即銀河SOHO）的商業(yè)資產(chǎn)?！俺钟猩虉鲎约航?jīng)營是SOHO中國調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，SOHO中國要不斷加大持有物業(yè)的比例。SOHO中國的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)亦在不斷調(diào)整中。但對于具體的框架設(shè)計(jì)，潘石屹并未透露，只稱合并部門旨在加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系，改變舊體制中“嚴(yán)格分工，部門各自為政，橫向協(xié)作很少，造成了許多浪費(fèi)”的局面。但是，為了獲得這些人力資本的匯報(bào)，企業(yè)必須能夠?qū)⑦@些經(jīng)過培訓(xùn)的員工保留一段時(shí)間。人力資源管理的“軟模式”認(rèn)為，員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)總是矛盾不一致，因此，為保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，對員工職業(yè)生涯進(jìn)行管理師必要的。？（1）有助于提高個(gè)人人力資本的投資收益（2）有助于降低改變職業(yè)通道的成本（3）有助于組織的發(fā)展四、文獻(xiàn)百度文庫：潘石屹帶隊(duì)伍：SOHO中國試圖爬出公司管理泥沼：百度百科：第三篇：市場營銷案例分析市場營銷案例分析雅芳中國? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創(chuàng)立于美國紐約?，F(xiàn)有產(chǎn)品2萬余種，博及護(hù)膚品、化妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行首飾、女性內(nèi)衣/時(shí)裝、健康食品等。雅芳于1990年進(jìn)入中國。位于廣州的雅芳生產(chǎn)基地，累計(jì)投資超過6000多萬美元，于1998年正式投入使用。1998年轉(zhuǎn)型后，中國雅芳嚴(yán)格遵從政府要求，通過專賣店與專柜等零售渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷售，轉(zhuǎn)型成為零售業(yè)的經(jīng)營模式。1998年4月 在中國全面禁止傳銷的情況下，雅芳不得不尋找新的銷售渠道，即 建立專賣店，在雅芳成功的成為直銷試點(diǎn)后，店鋪的經(jīng)營模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。即使是彰顯雅芳“轉(zhuǎn)型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權(quán)加盟連鎖店。當(dāng)然，出于對提高效率和節(jié)省成本的考慮，雅芳與經(jīng)銷商都有為渠道整體目標(biāo)貢獻(xiàn)自己力量的努力。例如，作為中國市場中唯一一家取得直銷試點(diǎn)“牌照”的企業(yè)，雅芳當(dāng)然希望通過直銷試點(diǎn)來對擴(kuò)大其在中國的市場占有率、彰顯直銷優(yōu)勢從而提高競爭力、實(shí)現(xiàn)其長期發(fā)展戰(zhàn)略；然而，經(jīng)銷商們卻將直銷試點(diǎn)資格視為“不祥之兆”，因?yàn)橹变N試點(diǎn)不但降低了他們的銷售預(yù)期，而且還使相當(dāng)數(shù)量的存貨成為沉重負(fù)擔(dān)，以及前期價(jià)值不菲的固定投資付之東流……當(dāng)然，雅芳更愿意保持直銷員與經(jīng)銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。渠道中不同的成員會扮演不同的角色。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務(wù)、促進(jìn)雅芳發(fā)展的主力軍。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以