【正文】 分調(diào)動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，近可能的擴大成本控制的范圍和深度。：根據(jù)工程的需要科學、合理的選用機械，充分發(fā)揮機械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于可以租用的設(shè)備就租用，不必買，這樣既可以降低成本，還可以節(jié)約設(shè)備的保養(yǎng)維修費用。根據(jù)施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；材料的領(lǐng)用應(yīng)嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)；對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費用，從而降低成本。行政辦公用的財產(chǎn)物資，一律登卡使用，防止損壞和流失。3施工項目成本的具體控制。所以，實現(xiàn)目標成本管理途徑之一就必須根據(jù)工程特點和工程進度，合理安排時點工期，施工高峰期盡量避開夏收和秋收時節(jié)，將勞動力合理安排，切實加強和提高勞動生產(chǎn)率，最大限度降低人工費用，取得最大的經(jīng)濟效益。如建筑企業(yè)在施工時，可以選用的全部都是熟練工，這樣在工程施工過程中，只需要技術(shù)員進行技術(shù)交底就可迅速進入工作狀態(tài)，如此一來，不僅確保了工程質(zhì)量，也加快了工程進度，降低了工程成本。嚴格控制材料費用。，即執(zhí)行限額領(lǐng)料制度。材料管理部門根據(jù)此計劃用量，將施工材料下發(fā)至各施工隊。如果是其它原因要及時進行調(diào)整，僅此一個舉措，在某住宅樓項目施工時，一個產(chǎn)值只有800萬元的小項目，至建筑主體封頂，就節(jié)約材料費近17萬元，起到了較好的效果。在建筑工程施工中，周轉(zhuǎn)料具占有很大的比重，而且絕大部分建筑企業(yè)的周轉(zhuǎn)料具都是外租的，雖然一根鋼管或一塊模板的租賃費每天只有幾分錢，但長此以往，可能會造成很大的費用。，盡量合理使用材料，使材料的損耗率降低到最低水平。為了保護模板，施工人員可以事先對模板在電腦上進行模擬拼裝，將有破損但不影響使用的模板拼至該打孔的部位，這樣可降低材料損耗，同時也不影響施工。施工企業(yè)應(yīng)及時認真分析各種材料的價格走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。如開發(fā)商提出對鋼材價格一次性包死，不管未來鋼材價格市場價多少，我就出一次包掉的金額，這個條件施工方是不應(yīng)接受的。所以說材料價格的控制合理，對降低工程成本起關(guān)鍵作用。機械費占工程成本的5%左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導致實際機械費支出超出定額預算成本，這樣導致機械費虧損現(xiàn)象非常普遍。節(jié)約機械費有以下三方面的措施：①合理選擇施工機械。同時應(yīng)做好以下幾方面工作：①機械操作人員的技能準備工作，防止因操作不當或不熟悉而影響施工機械使用率；②實行機械人員考核制度，把機械設(shè)備的技術(shù)指標與經(jīng)濟指標結(jié)合起來，以定額為基礎(chǔ)，確定單機或組機的生產(chǎn)率、消耗費用、保修費用，按標準進行考核，把機械設(shè)備使用的經(jīng)濟效益與個人經(jīng)濟效益利益聯(lián)系起來，實行獎懲。操作人員應(yīng)堅持搞好機械設(shè)備的日常保養(yǎng)，使機械設(shè)備經(jīng)常保持良好狀態(tài)。而養(yǎng)人工程則不必投入此類資金，只要確保質(zhì)量優(yōu)、工期保證，安全無事故即可。在施工過程中，業(yè)主所要求的與圖紙不附的改動，在沒有質(zhì)量、安全隱患的前提下要預以滿足，但是要要求其對此進行技術(shù)變更及派簽證，這樣可為項目多要回些資金。眾所周知，在建筑業(yè)中，真正承包工程的公司不一定自己來施工，而自己來管理工程，聯(lián)營隊伍來施工。這樣讓聯(lián)營隊伍來分擔企業(yè)投資風險，也不失為一種好辦法。在適用方面需要靈活運用，實際操作應(yīng)因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制?！緟⒖嘉墨I】[1]吳大軍 《管理會計》中央廣播電視大學出版社，2000.[2]成虎 《工程項目管理》(第二版)[M].中國建筑工業(yè)出版社，2001.[3] [美]，陳小悅譯 《競爭戰(zhàn)略》華夏出版社，第三篇：淺析建筑施工企業(yè)項目成本管理淺析建筑施工企業(yè)項目成本管理【摘要】 隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，對工程項目的成本管理就變得越來越重要。但是，目前建筑施工企業(yè)在其項目成本管理中存在這很多不足，導致企業(yè)成本浪費嚴重，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展。只有增強成本意識，完善組織結(jié)構(gòu)，重視基礎(chǔ)工作，對成本實行全過程的監(jiān)控并注重質(zhì)量成本的管理，才能夠有效控制項目成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟收益。在這種情況下，迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理。因此，對施工企業(yè)項目成本的管理就日益被重視。項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的各項成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。如技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會造成成本增加。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。2．成本管理和控制體制不健全企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當移向事前的預控和事中的過程控制。4．對質(zhì)量成本缺乏管理和控制對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。綜上所述，施工項目成本管理應(yīng)如何適應(yīng)建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，是當前項目管理中出現(xiàn)的重要問題。二、加強施工項目成本管理的對策1．加強項目經(jīng)理的成本效益觀念成本效益觀念是項目經(jīng)理應(yīng)當具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。項目經(jīng)理應(yīng)當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經(jīng)理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。3．加強項目成本管理基礎(chǔ)工作成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。尤其應(yīng)當制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎(chǔ)，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據(jù)。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。4．進行成本的動態(tài)管理對于施工項目成本來說，應(yīng)當特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。因此，要實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴把質(zhì)量關(guān)，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質(zhì)量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標的前提下，盡可能降低工程成本。施工企業(yè)應(yīng)當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。[關(guān)鍵詞]建筑工程；成本管理；控制中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：1009914X（2017）15015001建筑工程成本管理體現(xiàn)的是全面的、全過程的、動態(tài)的管理。如何杜絕浪費、降低成本，就是目前建筑行業(yè)乃至其他各個行業(yè)推行的精細化管理，如果達到了精細化管理，就可以實現(xiàn)成本管控的目的。從投標報價階段開始，報價中的技巧對成本策劃的意義；簽訂合同后的合同內(nèi)容研讀并進行成本控制的策劃；項目開工進場后對項目部及施工現(xiàn)場的臨建工作策劃，如何布置，什么標準；項目部的文明施工怎樣規(guī)劃，既體現(xiàn)人文關(guān)懷，又能節(jié)約成本；安全生產(chǎn)費用的如期、足額投入使用；管理人員的配備標準，人員數(shù)量及構(gòu)成；現(xiàn)場的平面布置策劃，塔吊的數(shù)量，工區(qū)的劃分等等，每一個步驟每一個細節(jié)均能體現(xiàn)成本策劃和精細化管理。結(jié)合在項目和公司的成本管理工作，將施工過程中的成本管控的階段、方法進行總結(jié)交流。企業(yè)成本價格數(shù)據(jù)庫為商務(wù)人員投標報價提供參考，為商務(wù)人員進行協(xié)作隊伍的分包采購提供依據(jù)，因為成本價格數(shù)據(jù)庫是根據(jù)現(xiàn)場的實測得來的，甚至可以說它已經(jīng)具備了企業(yè)定額的功能。表格信息包含要考慮的地區(qū)、時間和付款比例以及建筑物的結(jié)構(gòu)類型、施工難度和質(zhì)量?俗嫉紉蛩?；芯暽仿?成本基價庫、主材與設(shè)備成本基價庫。（3）現(xiàn)場管理費：按照工程類型、大小以及企業(yè)制定的配置標準進行現(xiàn)場管理費用的測定。事先做好各項施工成本控制的計劃，使工程項目成本目標的實現(xiàn)建立在全項目人員的共同努力下，項目全體人員都知曉各自的成本管控職責，具體需要做哪些工作。如技術(shù)人員負責設(shè)計圖紙的會審、技術(shù)方案經(jīng)濟比選的技術(shù)方案部分、變更洽商；工程人員負責現(xiàn)場的人、材、機使用量的控制和調(diào)控；商務(wù)人員負責分包招標價格、物資采購價格、對業(yè)主計量和分包結(jié)算；行政崗位人員負責行政辦公、后勤保障等支持性活動。 價差控制（1）第一種價差控制方法是關(guān)于人工費或者說勞務(wù)費用、專業(yè)分包以及物資采購采取集中招標的方式選擇隊伍和集中采購的方式用以降低成本。目前公司的集中招標和集中采購工作帶來的收益影響較大，不同于單一的由一個項目進行的招標和采購，協(xié)作隊伍和供應(yīng)商愿意與我們這種大型的有實力、信譽好的公司進行合作，因為我們招標采購的金額和內(nèi)容較多，協(xié)作單位和供應(yīng)商也許因為一次的投標行為而獲得多個項目的工程，也擴大了他們的市場份額，是一個雙贏的舉措。如：貴州項目懸挑臺車與常規(guī)落地架的技術(shù)經(jīng)濟比選，最終節(jié)約成本上百萬，而且節(jié)約工期；四川一項目因當?shù)氐氖覂r格遠遠超過水泥的價格，因此將三七灰土變更為水泥土，增加利潤20萬元；搭設(shè)腳手架的常規(guī)做法是地面澆筑混凝土墊層進行硬化，改為噴射砂漿，既保證安全，節(jié)約工期又節(jié)約成本。一是招標階段或者詢比價階段對材料的損耗必須有明確的控制要求，寫入合同文件；二是在施工過程中各個部門各司其職，各自完成各自的職責，如每日或每周進行已完工程的工程量核算，設(shè)計量和實際使用量的對比，如超出設(shè)計用量且超出合同約定損耗的原因分析、責任劃分，同時進行總結(jié)，避免再次發(fā)生。這里所說的成本核算不同于財務(wù)的成本核算，工程財務(wù)的成本核算是會計核算體系，是對工程項目施工過程中所發(fā)生的各項費用進行歸集，統(tǒng)計實際發(fā)生金額。成本核算我們使用的是表格法，表格是由公司根據(jù)經(jīng)驗制定的，主要由商務(wù)合約部門（成本部門）定期收集成本數(shù)據(jù)，按相關(guān)規(guī)定填制。成本核算完成后進行成本分析工作，所謂成本分析是將工程的實際成本與目標成本進行對比，進而找出差異所在，分析指標好與壞的原因，采取措施保證成本目標的實現(xiàn)。與此同時，最好將實際指標與本行業(yè)的實際水平對比，反映本項目甚至公司的技術(shù)管理和經(jīng)濟管理水平與行業(yè)水平的差距，進而不斷提升自身的成本管理水平。為了鼓勵全體成員的積極性，也為了更好的完成工程建設(shè)，項目的績效考核體系必須建立健全，使得工程施工過程中和工程完工后對于成本控制工作完成的較好和優(yōu)秀的要給予一定獎勵政策。使得成本管理能夠真正落到實處，并易于執(zhí)行和領(lǐng)會，效果也比較明顯。第二條項目成本管理的原則是：開源與節(jié)流相結(jié)合；全員、全過程地動態(tài)管理；實行“標價分離”和項目成本核算制；責權(quán)利相結(jié)合等。第四條項目成本管理實行全額承包責任制和成本核算制，應(yīng)根據(jù)《公司項目全額承包管理辦法》的有關(guān)規(guī)定，由公司（本辦法均指“公司或分公司”）和項目經(jīng)理部共同測算項目經(jīng)理部的工程承包收入（或承包基數(shù)，下同），經(jīng)雙方認可后以責任書的形式確定。第六條項目成本核算制一律采用制造成本法或責任成本法，即項目經(jīng)理部只管理和核算承包范圍內(nèi)的成本盈虧情況，分公司匯總核算全部的工程成本。第八條公司在項目成本管理工作中的主要職責是：