【正文】 不對(duì)的事。和來自 日本的同仁共事是我的學(xué)習(xí)過程，來自日本的協(xié)調(diào)主管并非只是來 美國指導(dǎo)豐田公司的發(fā)展，而是來訓(xùn)練及發(fā)展美國的豐田員工。 普瑞斯舉一個(gè)早年發(fā)生的故事為例 ,說明豐田公司如何在 1971 7 年的「尼克森動(dòng)擊」中堅(jiān)持做有益于顧客的事。 當(dāng)時(shí)，在經(jīng)銷商那兒，任何時(shí)候，相同的車款就有三種不同價(jià) 格 —— 三種不同的經(jīng)銷商成本，當(dāng)然就會(huì)有三種廠商建議零售價(jià)， 你走進(jìn)三間經(jīng)銷店，相同的 1971年份「可樂娜」，相同的顏色、 相同的規(guī)格配備，但三種價(jià)格，因?yàn)槿医?jīng)銷商的成本不同，當(dāng)時(shí) 的情況真是一團(tuán)混亂！在當(dāng)時(shí)，我們是一家剛成立沒多久的公司。這么做當(dāng)然使我們發(fā)生損失，可是，我們這么做是為了使顧客 滿意，并贏得長期顧客關(guān)系 ......，當(dāng)時(shí)，只有豐田這么做。 普瑞斯接著談到 1996年到 1997年間的「凌志」 故事： 我們希望創(chuàng)造非常獨(dú)特的「凌志」駕駛與乘坐經(jīng)驗(yàn)，希望能達(dá) 8 到新的駕乘品質(zhì)，為此，我們的輪胎合成材質(zhì)相當(dāng)柔軟，所 以，即使顧客的駕乘感覺極佳，輪胎也符合我們的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)， 但并不像顧客預(yù)先希望的那樣耐久。因此，我們對(duì)采用這批規(guī)格輪胎的所 有「凌志」車主寄發(fā) 500美元折價(jià)券，并對(duì)輪胎造成的不便及提早 磨損情形致歉，其中有許多車主早已經(jīng)把他們的「凌志」賣掉了。 1980年代初期，豐田和通用汽車公司共同創(chuàng)立一個(gè)合資企業(yè) —— 新聯(lián)合汽車制造公司， 這是豐田公司在海外的第一個(gè)工廠， 豐田不想自己單打獨(dú)門，因而同意把豐田生產(chǎn)制度的原理傳授給通 用汽車?！? 這是一種孤立敵對(duì)的態(tài)度，即使是過去由通用汽車公司經(jīng)營這 座工廠時(shí)，當(dāng)?shù)毓?huì)也以激進(jìn)好斗聞名，甚至到達(dá)未經(jīng)總工會(huì)批準(zhǔn) 就進(jìn)行罷工的地步。 庫尼歐說： 我想，此舉令通用汽車公司感到驚訝，一些勞工關(guān)系幕了勸誡 10 我們不要這么做，但是，我們決定冒險(xiǎn)。他們帶著改變了的看法遞美后，說服了工廠里那些抱持懷疑心態(tài) 的同仁，告訴他們，豐田生產(chǎn)制度其實(shí)并非他們?cè)认胂竦哪敲丛?. 實(shí)際上，在豐田的新經(jīng)營管理下，當(dāng)這座舊工廠于 1984年重 新開張營運(yùn)時(shí)，它的生產(chǎn)力、品質(zhì)、速度，及存貨周轉(zhuǎn)率等，全都 超越通用汽車公司在北美地區(qū)的所有其他工廠。庫尼歐表示， 關(guān)鍵在于建 立員工的信任： 我們一開始就設(shè)法建立員工的信任。我們?cè)?NUMMI做的所有 事當(dāng)中，最努力的就是設(shè)法建立員工的信任。數(shù)百位通用的主 管、經(jīng)理人，及工程師到 NUMMI，為的是學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)制度，遞 回通用公司而加以應(yīng)用。通用汽車公司的「全球制造制度」完全是豐田生產(chǎn) 制度的翻版。 你可能會(huì)問：「為何豐田會(huì)把它珍貴的精實(shí)制造制度傳授給它 的主要競(jìng)爭(zhēng)者之一通用汽車公司呢？」創(chuàng)立合資企業(yè)的動(dòng)機(jī)有很多 ，不過，豐田本身至少有一個(gè)重要考量：它了解通用汽車公司是全 球最大的汽車制造商之一，且正為其制造作業(yè)大傷腦筋，幫助通用 改善其制造水準(zhǔn)，就等于是幫助社會(huì)與社區(qū)，同時(shí)也為美國人創(chuàng)造 高薪資的制造業(yè)工作。 豐田公司了解維持員工的飯碗是它對(duì)社區(qū)與社會(huì)的責(zé)任之一， 該公司在美國營運(yùn)最久的制造部門 —— 名為「 TABC」的卡車車床 工廠 —— 就是一個(gè)極佳的例子。為規(guī)避 這項(xiàng)課稅，絕大多數(shù)進(jìn)口卡車的公司改而進(jìn)口沒有車床的卡車， 因?yàn)闆]有車床的卡車被視為零組件，而不是卡車。豐田 公司也想規(guī)避此附加稅捐，但最后決定在美國本地制造車床，因?yàn)? 這么一來便可以創(chuàng)造當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)機(jī)會(huì)。 TABC其實(shí)是第一家認(rèn)真且成功地應(yīng)用豐田生產(chǎn)制度的美國公 司，今天的 TABC擁有 600位員工。 TABC在長灘慶 祝該公司創(chuàng)立 30周年，但是，這原本可能是一場(chǎng)開不成或不開心的 慶祝會(huì)，因?yàn)樨S田公司在 2023年決定把卡車車床制造事業(yè)遷移到 位于墨西哥的一間新工廠，這聽起來像是令人感到熟悉的企業(yè)情節(jié) —— 利用墨西哥較廉價(jià)的勞工。豐田有許多理由想在墨 西哥設(shè)立卡車車床工廠，包括在卡車銷售地制造、規(guī)避加州愈來愈 14 趨嚴(yán)苛的環(huán)保法規(guī)，在這些環(huán)保法規(guī)下，豐田必須對(duì)美國的 工廠進(jìn)行可觀的新投資。因此，我 們?cè)噲D為 TABC尋找其他工作。我記得，當(dāng)時(shí)服務(wù)于 NUMMI的一些通用公司員工痛心地 15 說：「諾伍德工廠的生產(chǎn)力真的改善很多，但是，看看我們 怎么對(duì)待它？我們把它關(guān)閉了。你不能光在嘴 巴上說人力資源是我們最重要的資產(chǎn)，你必須每天做到言行一致， 這就是豐田的制度，一切回歸到利害關(guān)系人的觀念與精義，如果把 華爾街的金融分析師視為豐田公司最重要的利害關(guān)系人，我們就不 可能不顧短期經(jīng)濟(jì)利益而照顧員工。 我和庫尼歐的訪談是在 2023年 2月，當(dāng)時(shí)，豐田雖決定要為 TABC工廠及員工找到新工作，但還不明確該公司是否要繼續(xù)維持 工廠的動(dòng)作。 一篇有關(guān)于此周年慶的報(bào)道中提到：「在今天的周年慶中， TABC也對(duì) 10個(gè)當(dāng)?shù)亟M織分別致贈(zèng) 2,000美元支票，以感謝此社 區(qū)對(duì)該公司 30年來的成功所作出的貢獻(xiàn)?！? 豐田不但沒有集體裁掉 TABC的 600名員工，選舉辦周年慶， 并捐贈(zèng)社區(qū)組織，從那時(shí)起，豐田賦予 TABC這座位于加州的高成 本工廠另外一項(xiàng)責(zé)任 —— 每年為「塔可馬」卡車制造 缸引擎。 豐田并非以季預(yù)算來衡量此投資，而是以使顧客及員工持續(xù)尊 敬豐田公司及其產(chǎn)品的角度來考量，當(dāng)然，豐田公司也知道，這個(gè) 工廠熟練且努力的員工們必定能應(yīng)用豐田生產(chǎn)制度以持續(xù)改善品質(zhì) 17 ，去除浪費(fèi)，豐田相信這才是帶動(dòng)長期獲利的主要因素。最近，我們提撥一些資金，想買下這些房子， 可是，這些屋主以抱怨工廠發(fā)出的氣味作為討價(jià)還價(jià)的籌碼，因 此，我必須向這位常務(wù)董事解釋這點(diǎn)?！? 杰弗瑞： 「兩家提出抱怨，常務(wù)董事就寫信來關(guān)切？」 丹尼斯： 「有兩個(gè)家伙抱怨的動(dòng)作很大，因?yàn)樗麄兿虢宕税逊? 子賣更高的價(jià)錢，所以，這位常務(wù)董事來信說：『不得違規(guī)，這是 我們的政策原則?；蛘撸艺J(rèn)為可能會(huì)和價(jià)值觀有 關(guān)。豐田致力于環(huán)保，我們的政策是 不違規(guī)，這是我們的八項(xiàng)全球績效指標(biāo)之一，其他指標(biāo)還包括品 質(zhì)、生產(chǎn)力等等。 19 在談?wù)撊毡酒嚇I(yè)發(fā)展史的論述中，我最喜歡的著作之一 是由麥克 .庫蘇馬諾所撰寫的《日本汽車工業(yè)》一書，庫蘇馬諾在 這本書中詳盡比較日產(chǎn)汽車公司和豐田汽車公司的發(fā)展演進(jìn)，并清 楚地闡述這兩家公司采行的不同發(fā)展軌跡。舉例來說，當(dāng) 豐田想跨入豪華車市場(chǎng)的時(shí)候，它并不是買下寶馬汽車，而是自行 從無到有地創(chuàng)立豪華車事業(yè)單位，為的是能夠自行學(xué)習(xí)及了解豪華 車，這正是現(xiàn)地現(xiàn)物的精神。事實(shí)上， 在 1930年代，豐田自動(dòng)織布機(jī)公司總裁兒玉利三郎認(rèn)為汽車事業(yè)