【正文】 企業(yè) 20 區(qū)域協(xié)調(diào)中心的定位和管理重點 管理成熟度 區(qū)域協(xié)調(diào)中心的工作重點 戰(zhàn)略管控 財務(wù)管控 人事管控 信息系統(tǒng) 干部能力 06年 管得住 部分企業(yè)有分戰(zhàn)略，績效監(jiān)控不嚴(yán) 管控尚可，但效率低 成員企業(yè)董事作用沒發(fā)揮；人事任免不順 基本無 亟待提高 ?制訂集團(tuán)章程，修訂成員企業(yè)章程 ?區(qū)域協(xié)調(diào)中心作為 i燃控派出單位行使職權(quán) ?強化與合資方的溝通 ?強化燃控班子建設(shè)，建立集體決策機制 07年 管得好 基于分戰(zhàn)略，計劃預(yù)算的合理性增強 收支兩條線已經(jīng)成形 流程理順，董事的能力亟待提高 仍然局限在試點單位 計劃、績效能力增強，領(lǐng)導(dǎo)力仍待提高 ?培養(yǎng)董事 ?配合信息化、職業(yè)化培訓(xùn)提升協(xié)調(diào)能力 08年 協(xié)同效應(yīng) 規(guī)劃計劃預(yù)算趨于合理 財務(wù)管控到位 合伙伙伴期望更多參與 核心系統(tǒng)上線 具備基本管理能力 ?管理董事 ?推動知識分享、標(biāo)準(zhǔn)化和全面信息化 ?協(xié)助區(qū)域內(nèi)新業(yè)務(wù)拓展（ LPG等新業(yè)務(wù)可能需要以新的機制運行） 21 為了實現(xiàn)有效管控，燃控集團(tuán)在領(lǐng)導(dǎo)方式和管理方式上進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，加強集體決策，加強與合資方溝通，加強對專業(yè)公司的管理 1. 強化經(jīng)理班子建設(shè)和集體決策機制，關(guān)鍵人員任免和政策制度集中在燃控經(jīng)理班子 2. 加快制訂集團(tuán)章程，修訂成員企業(yè)章程；尊重企業(yè)董事會的權(quán)力能夠推動職能部門提高服務(wù)水準(zhǔn)；強化與合資方的溝通是協(xié)調(diào)中心乃至燃控股的重要職責(zé)； 3. 針對集中管理業(yè)務(wù)以及共享服務(wù)中心，核心環(huán)節(jié)是簽署和執(zhí)行服務(wù)水平協(xié)議 SLA；而確保 SLA得到有效執(zhí)行的前提是協(xié)調(diào)中心代表燃控股與合資方的溝通和協(xié)商 22 討論題 ?燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略對現(xiàn)有組織提出什么要求？ ?在與合作伙伴溝通，指導(dǎo)監(jiān)督成員企業(yè)方面，如何能夠更大發(fā)揮區(qū)域協(xié)調(diào)中心作用？ 23 戰(zhàn)略、管控與組織 第一部分：戰(zhàn)略與管控 60分鐘 ? 戰(zhàn)略對組織提出要求，明確界定各級組織職責(zé) ? 思考題： ? 燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略對現(xiàn)有組織提出什么要求？ ? 在與合作伙伴溝通，指導(dǎo)監(jiān)督成員企業(yè)方面，如何能夠更大發(fā)揮區(qū)域協(xié)調(diào)中心作用？ 第二部分：管理制度化 60分鐘 ? 流程只是骨架，制度使其變得有血有肉 ? 思考題：為什么制度會被束之高閣？ 24 新奧燃?xì)鈶?yīng)緊密圍繞結(jié)算中心和共享服務(wù)中心的建設(shè)和服務(wù)推廣實施而最終實現(xiàn)財務(wù)管理水平的整體提升 ? 實施優(yōu)先次序： 新奧燃?xì)馐紫纫越⒔Y(jié)算中心集中管理資金為起點，然后隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的建立和持續(xù)的推廣實施，通過共享服務(wù)中心對各成員企業(yè)的日常收支和內(nèi)部交易結(jié)算的集中服務(wù)和控制，以及結(jié)算中心對各成員企業(yè)的資金計劃、調(diào)撥和融資的統(tǒng)一管理，從而促使新奧燃?xì)饨柚Y(jié)算中心和共享服務(wù)中心兩大平臺而對所有成員企業(yè)進(jìn)行集中、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的控制與服務(wù) ? 搭建管理信息系統(tǒng) ? 在通過結(jié)算中心進(jìn)行資金集中管理初期，主要依靠網(wǎng)上銀行系統(tǒng)對所有帳戶進(jìn)行管控 ? 在資金集中管理中期，隨著結(jié)算中心向內(nèi)部銀行過渡，各項資金管理職能的不斷完善，可實施專業(yè)的資金管理信息系統(tǒng)來支撐業(yè)務(wù)管理需求 ? 共享服務(wù)中心的詳細(xì)設(shè)計與實施應(yīng)與 ERP管理信息系統(tǒng)的藍(lán)圖設(shè)計和推廣進(jìn)度緊密相連 ? 同時， 根據(jù)資金管理的會計核算、日常結(jié)算、管理報表和決策支持分析需要， ERP管理信息系統(tǒng)與網(wǎng)上銀行和 /或資金管理信息系統(tǒng)應(yīng)有較好的集成，從而實現(xiàn)在相關(guān)權(quán)限范圍之內(nèi)的平臺數(shù)據(jù)的共享，并提高自動記帳和自動執(zhí)行付款批處理的比例 25 全面的資金控制和服務(wù)體系－ “防范風(fēng)險、保障需求、提高效率、降低成本 ” 按照專業(yè)化分工和協(xié)作原則，新奧燃?xì)鈶?yīng)構(gòu)建起由結(jié)算中心和共享服務(wù)中心兩大平臺共同組成的面向所有成員單位的全方位資金管理體系－其中，結(jié)算中心的職能將側(cè)重于整合的資金計劃管理、頭寸調(diào)撥和融資管理等總體調(diào)控和專業(yè)管理工作，而共享服務(wù)中心則更多地致力于操作層面的核算和結(jié)算活動。具體的資金管理模式為： ? 結(jié)算中心在主辦銀行開設(shè)“主賬戶”（“母帳戶”），新奧燃?xì)獬蓡T單位在結(jié)算中心開設(shè)“內(nèi)部賬戶”，作為上述母帳戶的子帳戶；同時根據(jù)對外結(jié)算的需要，結(jié)算中心允許成員單位在主辦銀行開設(shè)“收支結(jié)算賬戶”。成員單位的“銀行結(jié)算帳戶”用于日常收支結(jié)算業(yè)務(wù)，而結(jié)算中心“內(nèi)部帳戶”則用于集中沉淀資金、內(nèi)部交易結(jié)算以及資金調(diào)撥等業(yè)務(wù)。 ? 所有銀行帳戶和內(nèi)部帳戶均由結(jié)算中心統(tǒng)一管理。結(jié)算中心通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實時監(jiān)控成員企業(yè)帳戶的余額波動狀況 ? 以年度計劃和預(yù)算為起點，各成員企業(yè)分解編制月度的資金計劃， 結(jié)算中心負(fù)責(zé)審核并根據(jù)每月的收支波動情況確定各成員企業(yè)的帳戶限額并按月調(diào)整 ? 各成員企業(yè)自行安排資金計劃內(nèi)的收支活動，結(jié)算中心監(jiān)控資金計劃使用情況， 上收超過限額的資金或補足限額內(nèi)所需資金 ，進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)度 ? 對于各成員企業(yè)計劃外支付的資金需求，結(jié)算中心酌情審批并 收取內(nèi)部資金占用費 ? 結(jié)算中心制定統(tǒng)一的內(nèi)部交易結(jié)算規(guī)則， 原則上內(nèi)部結(jié)算優(yōu)于外部結(jié)算，并定期進(jìn)行，外部結(jié)算根據(jù)信用條款規(guī)則進(jìn)行 28 主要特點和變化： 新奧燃?xì)鈱Τ蓡T單位采用“收支兩條線”的管理模式，利用結(jié)算中心所提供的資金調(diào)撥、信貸、對賬等各種金融服務(wù)，實現(xiàn)資金集中管理。 ? 結(jié)算中心通過成員單位”內(nèi)部帳戶“對“收入結(jié)算帳戶”實行收入資金及時清繳，并根據(jù)資金計劃對“支出結(jié)算帳戶”進(jìn)行資金劃撥。 ? 成員單位的“收入結(jié)算帳戶”用于日常收款結(jié)算業(yè)務(wù)，“支出結(jié)算帳戶”用于日常付款結(jié)算業(yè)務(wù)，而結(jié)算中心“內(nèi)部帳戶”則用于上收和下?lián)苜Y金、內(nèi)部交易結(jié)算以及集中管理沉淀資金等業(yè)務(wù)。 資金管理的模式之二－收支兩條線 成員單位 收入結(jié)算帳戶 成員單位 支出結(jié)算帳戶 成員單位 內(nèi)部賬戶 （子帳戶 1） 結(jié)算中心 內(nèi)部賬戶 外部銀行帳戶 結(jié)算中心資金庫（母帳戶） … 成員單位 內(nèi)部賬戶 （子帳戶 n） 內(nèi)部結(jié)算 定期自動上收 計劃付款額度內(nèi)下?lián)? 客戶 供應(yīng)商 收款 付款 29 實現(xiàn) “收支兩條線 ”效益和效率的重要前提條件 采取“收支兩條線”的資金集中管理模式，看似簡單，似乎只要對銀行帳戶進(jìn)行必要的清理，和主辦銀行簽署采用嵌套和收支雙戶進(jìn)行每日結(jié)算的電子銀行資金管理協(xié)議，以及對資金集中管理的組織、流程和規(guī)章制度加以明確之后，財務(wù)部門就可以坐享集中資金的收益了。 其實，這兩種模式的實施效果均有賴于 資金計劃的精細(xì)化管理程度 ，結(jié)算中心無論采取何種模式，均應(yīng)關(guān)注以下要點： ? 強調(diào)資金計劃管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，初期可編制月度資金計劃，并盡量分解到周度， 遠(yuǎn)期實現(xiàn)滾動周度并分解到每日的資金計劃管理 ? 逐漸實現(xiàn)資金計劃的過程控制，并輔之以有效的獎懲措施 : 在“ 余額監(jiān)控＋限額管理 “模式下，明確帳戶限額的調(diào)整和資金劃撥頻率， 對于計劃外或超限額資金支付，均需事前審批并計收較高的內(nèi)部貸款利息 在“ 收支兩條線 ”模式下，明確資金上收和下?lián)茴l率，并建立收入結(jié)算帳戶實際到帳資金與支出結(jié)算帳戶計劃支付資金的連接控制，即“ 多收多支，少收少支，不收不支 ”，對突破上述連接關(guān)系的計劃外資金支付必須事前審批，并計收較高的內(nèi)部貸款利息 ? 引入“ 批次付款 ”的理念，即盡量在每周實現(xiàn)一至二次集中付款，優(yōu)化資金支付的時間分布，結(jié)算中心因而可以根據(jù)既定的計劃付款周期而 大幅降低對成員單位下?lián)苜Y金的額度和頻率 ? 結(jié)算中心和成員單位之間簽訂 服務(wù)水平協(xié)議 ，明確結(jié)算中心的服務(wù)承諾，服務(wù)的內(nèi)容、成果和范圍，服務(wù)質(zhì)量、反應(yīng)時間和成本， KPI指標(biāo)衡量，解決問題的機制，服務(wù)水平改進(jìn)的目標(biāo)以及收費機制等 31 主要特點和變化： 1. 各成員單位在結(jié)算中心內(nèi)部根據(jù)管理需要開立各種內(nèi)部管理賬戶 ? 內(nèi)部賬戶：賬戶的性質(zhì)屬于活期存款戶，記錄結(jié)算中心根據(jù)資金計劃上收或劃撥給成員單位用于日常結(jié)算使用的資金。 ? 貸款賬戶：記錄各成員單位向結(jié)算中心借用的資金。 ? 其他賬戶：結(jié)算中心根據(jù)業(yè)務(wù)開展需要開設(shè)的其他賬戶，包括委托存款賬戶、委托貸款賬戶、臨時貸款賬戶、協(xié)定存款賬戶、應(yīng)收利息賬戶等。 2. 各成員單位在主辦銀行的開戶－根據(jù)成員單位的對外結(jié)算需要，結(jié)算中心允許各成員單位在主辦銀行開設(shè)銀行結(jié)算帳戶，其中： ? 在”余額監(jiān)控＋限額管理“模式中，成員單位只在主辦銀行開設(shè)一個銀行結(jié)算帳戶，用于日常收、付款結(jié)算，結(jié)算中心根據(jù)事先定義的各成員單位限額對該帳戶進(jìn)行沉淀資金的上撥和限額之內(nèi)的資金下劃管理 ? 在”收支兩條線“模式中，成員單位在主辦銀行開設(shè)收入結(jié)算帳戶和付款結(jié)算帳戶這 2個銀行結(jié)算帳戶。支出結(jié)算賬戶專門用于支付，原則上不能用于收款，由結(jié)算中心按資金計劃下?lián)苜Y金給各成員單位。 3. 結(jié)算中心在主辦銀行的開戶－結(jié)算中心以新奧燃?xì)獾拿x在主辦銀行開設(shè)賬戶，用于歸集各成員單位的銀行資金。而在商業(yè)銀行內(nèi)部，母賬戶與成員單位開設(shè)的其他銀行賬戶性質(zhì)相同。特別是對于新奧燃?xì)膺@樣大型的集團(tuán)公司，要充分實現(xiàn)集中的資金管理和投融資管理，更加必須統(tǒng)一考慮銀行的服務(wù)水準(zhǔn)、服務(wù)能力與服務(wù)成本，并充分利用大集團(tuán)客戶和大資金吞吐的有利條件，通過開拓、維護(hù)與提升銀行關(guān)系管理，達(dá)到資金管理金融伙伴條件的最優(yōu)化。在結(jié)算中心向內(nèi)部銀行轉(zhuǎn)變的過程中，應(yīng)始終堅持統(tǒng)一的銀行關(guān)系管理、統(tǒng)一的銀行授信管理以及統(tǒng)一的外部融資渠道的開發(fā)和管理；各成員單位一般只能尋求內(nèi)部貸款渠道，或在結(jié)算中心的授權(quán)之下，開展適當(dāng)?shù)耐獠咳谫Y活動。這樣，成員企業(yè)的銀行信貸權(quán)（間接融資和對外擔(dān)保）均將收歸結(jié)算中心統(tǒng)一管理。 ? 結(jié)算中心應(yīng)將從主辦銀行以及所有成員單位從其他商業(yè)銀行可能獲得的銀行授信作為一個整體進(jìn)行管理，隨時提供銀行核定額度、可用額度、使用額度等統(tǒng)計指標(biāo)的數(shù)據(jù)，并根據(jù)各成員單位的融資需求統(tǒng)一安排使用。各下屬成員單位通過網(wǎng)上銀行以及未來的資金管理信息系統(tǒng)，參與新奧燃?xì)獾馁Y金集中管理活動，接受結(jié)算中心監(jiān)管。 ? 在信息化完成之前，鑒于財務(wù)共享服務(wù)中心尚未完全運轉(zhuǎn)，前端業(yè)務(wù)流程、計劃協(xié)同以及合同和信用管理體系尚需進(jìn)一步完善，因此結(jié)算中心可以根據(jù)近期工作重點和實際的工作量比重下設(shè)資金計劃、融資和擔(dān)保、資金調(diào)撥和內(nèi)部貸款以及資金風(fēng)險管理 4個小組；信息化完成后可以根據(jù)工作量變化情況對上述組織架構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，更側(cè)重于內(nèi)外部融資、資金風(fēng)險管理和金融中介服務(wù)等工作。 ? 建立財務(wù)共享服務(wù)中心和結(jié)算中心，將會計核算與包括資金管理等在內(nèi)的財務(wù)管理職能分開，同樣有利于財務(wù)人員的職業(yè)生涯設(shè)計與發(fā)展，財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)