有效的企業(yè)管理者培訓(xùn)課程-在線瀏覽
2025-04-09 10:12本頁(yè)面
【正文】 為代表的決策學(xué)派 以卡斯特等為代表的系統(tǒng)管理學(xué)派 以德魯克等為代表的經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派 以明茨伯格等為代表的經(jīng)理角色學(xué)派 以布里奇曼等為代表的經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派 以盧丹斯等為代表的權(quán)變理論學(xué)派 ? 三次革命 從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變 從經(jīng)濟(jì)人向社會(huì)人、復(fù)雜人的轉(zhuǎn)變 從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變 ? 五個(gè)演變 從總結(jié)企業(yè)的具體經(jīng)驗(yàn)，到闡述一般管理的演變 從經(jīng)濟(jì)人向社會(huì)人、決策人、自我實(shí)現(xiàn)人、復(fù)雜人的演變 從把管理組織看作封閉系統(tǒng)到看作開(kāi)放系統(tǒng)的演變 從強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度等硬因素到強(qiáng)調(diào)文化、學(xué)習(xí)等軟因素演變 從學(xué)派分化、百家爭(zhēng)鳴，到兼收并蓄、系統(tǒng)綜合的演變 1階段 2階段 3階段 4階段 階段一：不知道自己不知道，缺乏職業(yè) 思想準(zhǔn)備，無(wú)知者無(wú)畏 1 階段二：知道自己不知道，沉思和進(jìn)入角色壓力 2 階段三：知道自己知道 3 階段四：不知道自己知道，進(jìn)入最高境界 4 藝術(shù)化階段的管理者：太陽(yáng)系中最富有的人 ? 98年 5月華盛頓大學(xué)邀請(qǐng)比爾 ?蓋茨和沃倫 ?巴菲特對(duì)話。我實(shí)際上只有兩項(xiàng)職能：一個(gè)是分配資金，我對(duì)此感興趣；第二個(gè)是協(xié)助 15或 20個(gè)高層管理者，讓一群在沒(méi)有金錢需求不知究竟該做什么的時(shí)候能夠保持工作熱情。在 20世紀(jì)中，“管理”最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)中，將體力工作者的效率提高了 50倍之多。他們是用頭腦而不是憑體力和手的技巧來(lái)工作，做一些體力工作者無(wú)須做的事。 ? 21世紀(jì)最大的挑戰(zhàn)是如何提高管理者的效率！ （ 2）管理者的含義及面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況 ? 管理者泛指那些指望用他們的職位或知識(shí)，在組織的日常工作中作出影響整體工作成果的決策的人。 管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況 ? 管理者的時(shí)間逐漸變成屬于別人的時(shí)間。 ? 管理者除非能采取積極措施改變他們的生活和工作的現(xiàn)實(shí)，否則將被迫陷于事務(wù)中。 ? 管理者常在一個(gè)組織的“內(nèi)部”。 管理者要認(rèn)識(shí)到：管理能力不等于領(lǐng)導(dǎo)能力 ? 管理是用于應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的。 ? 領(lǐng)導(dǎo)則是相對(duì)于變革而言的，是用于應(yīng)對(duì)不確定性的。 （ 3）有效性是可以學(xué)習(xí)的 ? 研究表明：不能從類型、性格和才能方面確定管理者是否有效。這些實(shí)踐包括： 時(shí)間管理 重視對(duì)外的貢獻(xiàn)，不是為工作而是為成效奮斗 依靠各種長(zhǎng)處（自己 /上司 /同事 /下級(jí) /環(huán)境） 精力集中在少數(shù)主要的領(lǐng)域 必須進(jìn)行有效的決策 舉例：人力資源管理的薪酬決策 ? 關(guān)于薪酬的 6個(gè)危險(xiǎn)觀念： 1914年 1月福特公司的做法 ? 高流動(dòng)率對(duì)公司的代價(jià)很高， 1914年，福特公司每年需要聘請(qǐng) 6萬(wàn)名工人才能留 1萬(wàn)人。對(duì)此“上策”，每個(gè)人都認(rèn)為高昂的薪水會(huì)大幅度減少公司的利潤(rùn)。 ? 企業(yè)最有限的資源是時(shí)間。工作是無(wú)限的而時(shí)間卻是有限的。因此，要成為有效的管理者，你必須管理你的時(shí)間，而不是管理你的工作。 （ 2）發(fā)現(xiàn)那些非生產(chǎn)性的浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 。就應(yīng)該立即停止做。請(qǐng)注意：授權(quán)的真正含義是不去做別人能做的事（授權(quán)給別人去做），而去做那些必須由自己做的事（不必授權(quán)）。我們總是過(guò)高地、而不是過(guò)低地估計(jì)自己的重要性，所以總認(rèn)為有許多事情非自己動(dòng)手不可。這樣的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)防的，或把它列為例行事務(wù)。 ? （ 2） 時(shí)間的浪費(fèi)是由于人員過(guò)多。 （ 3） 另一個(gè)常見(jiàn)的時(shí)間浪費(fèi)的原因，是組織不健全，其特征是會(huì)議太多。 （ 4） 最后一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間因素是信息不靈。 ? 時(shí)間管理的最后一個(gè)步驟是：將正常情況下根據(jù)記錄和分析時(shí)間所得知的可以由管理者自行掌握的零散時(shí)間集中起來(lái)使用。 ? 有的人， 有計(jì)劃地安排好整個(gè)業(yè)務(wù)工作的時(shí)間：將會(huì)議、批閱文件、研究問(wèn)題等例行工作安排在一個(gè)星期的兩天集中處理，而其他的日子的時(shí)間則固定下來(lái)，用來(lái)處理工作中的重大問(wèn)題。 ? 有效的管理者先估量可以由自己自由支配的時(shí)間，然后把相當(dāng)分量的連續(xù)時(shí)間保留出來(lái)，一旦發(fā)現(xiàn)有其他的事情蠶食保留時(shí)間，便詳細(xì)地查看時(shí)間記錄，把次要的、非生產(chǎn)性活動(dòng)所需要的時(shí)間壓縮一些，但不是過(guò)分地壓縮。 ? 持之以恒。 工作生活兩不誤！ ? 以同樣時(shí)間完成同樣工作，有休息的比沒(méi)有休息的效率大得多。拿中國(guó)人和西方人比，工作的年齡有將近 20年的差別。 ？ ? 有效的管理者注重貢獻(xiàn)。他常問(wèn)自己：我能為我所服務(wù)的組織的成績(jī)和成果做什么貢獻(xiàn)？他總是把重點(diǎn)放在對(duì)組織的貢獻(xiàn)上。 ? 每個(gè)組織需要有三個(gè)方面的成績(jī)：直接的成果、價(jià)值的承認(rèn)和實(shí)現(xiàn)、未來(lái)人才的培養(yǎng)和發(fā)展。 ? 職務(wù)改變，要求他所做的貢獻(xiàn)也應(yīng)該轉(zhuǎn)變。有知識(shí)的人，應(yīng)負(fù)有被別人理解的責(zé)任。他的故事在心理學(xué)中被演化為著名的期望效應(yīng)。 ? （ 2） 優(yōu)秀管理人員的一個(gè)獨(dú)特特征是，有能力創(chuàng)造一種下屬能夠?qū)崿F(xiàn)的高績(jī)效期望。 ? （ 4） 通常，下屬人員會(huì)做他們認(rèn)為管理者期望他們做的事情。但調(diào)查表明，是上司經(jīng)常造成其下屬的工作績(jī)效不佳。然后，他采取一些似乎比較明顯的行動(dòng)，在那位下屬身上花費(fèi)更多的時(shí)間和精力。一旦感覺(jué)到上司對(duì)自己缺乏信心，下屬就會(huì)對(duì)工作及上司縮手縮腳。 消除制造失敗綜合癥的步驟 ? 上司必須創(chuàng)造一種適合討論的環(huán)境 ? 上司與下屬必須利用這個(gè)調(diào)解達(dá)成有關(guān)這個(gè)問(wèn)題癥狀的共識(shí) ? 上司與下屬應(yīng)當(dāng)對(duì)可能引起某些方面績(jī)效不佳的原因達(dá)成共識(shí) ? 會(huì)議、報(bào)告和儀式等是管理者特有的工作方式。 ? 會(huì)議
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