【正文】 公司總體戰(zhàn)略 7 C. 主營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素 12 D. 主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 22 E. 關(guān)鍵流程分析 26 F. 飛行運行控制管理 26 G. 職能戰(zhàn)略 37 1. IT 2. 航空安全 H. 組織和文化 48 I. 下一步計劃 67 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not plete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants. 3 管理概要 – 1 ? 南航大家庭的愿景（又稱遠(yuǎn)景）和使命包括： – 兩年內(nèi)全面完成南航大家庭的聯(lián)合重組工作 – 進(jìn)一步建立并鞏固南航大家庭的國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)者地位 （價值，利潤，規(guī)模） – 十年內(nèi)成為亞洲前五位的航空公司 ? 南航大家庭應(yīng)該將管理層的工作重心和投資 重點放在客運和貨運業(yè)務(wù)上 。在五年內(nèi)，南航需要優(yōu)化其 業(yè)務(wù)組合 ? 跨地區(qū)的客運業(yè)務(wù)是南航大家庭的” 搖錢樹“ 。吸引國內(nèi)最杰出，最有抱負(fù)和最具企業(yè)家精神的人才 ? 尊重并支持環(huán)?；顒? 未來 2年內(nèi) 全面完成聯(lián)合重組，在重組效果方面優(yōu)于我們的競爭對手 未來 5年內(nèi) 進(jìn)一步提升我們作為中國最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位 未來 10年內(nèi) 使我們的角色國際化 6 C. 公司 總體戰(zhàn)略 7 羅蘭 ?貝格建議南航尋求集中化的業(yè)務(wù)組合以支持和加強其核心航空業(yè)務(wù)的發(fā)展 羅蘭 ? 貝格 對南航 業(yè)務(wù)組合 的 建議 Source: Roland Berger 2 3 4 聚焦于核心的航空業(yè)務(wù) (客運和貨運 ) 對航空產(chǎn)生支持和協(xié)同作用的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化管理和控制 在特定條件下支持第三方業(yè)務(wù)的發(fā)展 堅定在中長期集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)組合的決心 ? 目前占收入的比例超過 98% – 公司成長的源動力 ， 核心競爭力和資產(chǎn)的基石 ? 從上市公司的利益出發(fā)，從支持和加強航空主業(yè)的角度對其進(jìn)行管理 ? 僅限于在為數(shù)不多的具有吸引力的市場充分利用自身的強大優(yōu)勢 ? 在時機允許的時候，收縮業(yè)務(wù)組合并集中在航空配套業(yè)務(wù)和與航空業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)上 1 8 尋求多元化的業(yè)務(wù)組合會給南航在未來的五到十年間帶來一系列的風(fēng)險 尋求 多元 化 的業(yè)務(wù)組合的主要風(fēng)險 降低融資能力 財務(wù) 管理層的關(guān)注和控制 ? 南航需要利用股票市場的 融資 機會來 支撐 其機隊的擴張 ? 國際金融市場對于經(jīng)營過于分散的航空公司的股票進(jìn)行折價 : – 如果發(fā)現(xiàn) 各業(yè)務(wù)之 間沒有實質(zhì)的 協(xié)同效應(yīng) 存在 – 如果業(yè)務(wù) 組合 降低 了公司業(yè)務(wù)的透明度 ? 公司通過資本市場融資來 將 購 /租飛機 的成本將上升 ? 盈利能力 : – 非航空 業(yè)務(wù) 的盈利能力常低于航空 業(yè)務(wù) , 從而降低 公司整體利潤水平 ? 占用資本 : – 航空 業(yè)是資本密集型行業(yè) ，在 市場增長和飛機更新 時 需要 大量的資金 ， – 南航的非航空業(yè)務(wù) 目前占用 資金 ，足夠投資一架新的 B737800飛機 Source: Roland Berger ? 分散 了 管理資源 ? 增加了 公司 總部決策 的 復(fù)雜性 ? 使 相互依存的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系 復(fù)雜化 – 將對航 空主業(yè)務(wù) 產(chǎn)生負(fù)面影響 ? 例如，如果子公司管理層的激勵機制 促使其關(guān)注于是核心 業(yè)務(wù)范圍之外的目標(biāo) ，就會出現(xiàn)利益沖突 9 典型的航空公司業(yè)務(wù)組合集中在與航空業(yè)務(wù)聯(lián)系最密切的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 典型 的航 空 業(yè)務(wù)組合 Source: Roland Berger 航空業(yè)務(wù) 航空支持業(yè)務(wù) ? 網(wǎng)絡(luò)管理 ? 銷售和營銷 ? 飛行 ? 售后 ? 戰(zhàn)略和計劃 ? 行政和支持 ? 如維護和修理 ? 地勤 ? 配餐 ? 信息技術(shù) ? 培訓(xùn) (內(nèi)部 /外包 ) 非航空業(yè)務(wù) 功能性活動 /營運 在其它航空公司中的股份 ? 大股東 ? 小股東 協(xié)作業(yè)務(wù) 政治投資 財務(wù)投資 ? 影響力 ? 象征意義 ? 例如 CRSs, 當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè) ? 謀求回報 ? 或謀求增值 ? 與航空業(yè)務(wù)有實質(zhì)性 的關(guān)系 ? 如特許經(jīng)營、 旅游 核心航空業(yè)務(wù) 核心航空業(yè)務(wù)在運營上對 該業(yè)務(wù)的依賴程度 低 高 在全部業(yè)務(wù)中所占的比例 (收入 , 利潤 , 投資 , 管理層 精力 ) 低 高 BACKUP 10 羅蘭 ?貝格建議南航根據(jù)以下路徑來改造現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合 政策性和福利性 投資 ? 在可能情況下，高級管理層應(yīng)該對投資的政治性或社會性進(jìn)行明確界定 ? 僅在必要或有利的情況下保留 財務(wù)投資 ? 不宜占用大量航空公司資本或管理層的注意力 ? 南航可以利用這類機會 ? 應(yīng)該以 投資 回報為 決策依據(jù)和管理目標(biāo) ? 不宜直接介入具體的運營管理 南航業(yè)務(wù)組合管理方案 A. 南航是否有 “ 重要的 ” 即戰(zhàn)略性的相關(guān)利害關(guān)系 ？ 務(wù)是否具有依賴性 ？ 1. 必要時作為政策性或福利性投資保留 2. 贏得控制權(quán) (如果其與航空公司間存在潛在協(xié)作可能 ) 3. 作為財務(wù)投資進(jìn)行管理 4. 從航空公司中剝離 C. 保留此業(yè)務(wù)的利益有多大 ？ 它與航空公司間是否存在實質(zhì)性的協(xié)同效應(yīng)？ 福利性投資保留 理 維持該業(yè)務(wù) ， 保留控制權(quán) 。 在盈利的前提下利用剩余的產(chǎn)能為第三方提供服務(wù) 將其作為一個部門或掌握的子公司進(jìn)行管理 (可能的話 100%持股 )首要任務(wù)是為航空公司服務(wù) ， 次要任務(wù)是獲得第三方服務(wù)收入 否 否 否 是 是 是 是 否 注 : 1) 例如管理控制，否決權(quán)等 . Source: Roland Berger 11 D. 主營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素 12 預(yù)測顯示：到 2023年，中國的航空客運市場將會保持高速增長，其中國內(nèi)市場的預(yù)計增長速度最快 來源：空客市場預(yù)測 20232023年中國主要客運航線年平均增長率 4 . 1 %6 . 1 %6 . 0 %4 . 1 %7 . 3 %7 . 9 %7 . 3 %5 . 8 %7 . 9 %8 . 2 %0%2%4%6%8%10%中東 中國國內(nèi) 亞洲其它國家地區(qū) 歐洲 美國 太平洋 加拿大 非洲 南亞次大陸 獨聯(lián)體國家 注 : 國家或地區(qū)按收費客公里大小從左到右排列 13 89%的國內(nèi)航空客運市場集中在東部沿海地區(qū) ，南航大家庭在中國各地區(qū)客運市場中都占有主導(dǎo)地位。集中于區(qū)域間市場 根據(jù)市場需求調(diào)整飛機機型及配置：目前機隊的規(guī)模已經(jīng)能滿足增長的需要，而機隊的配置需要進(jìn)行重新評估 滿足不斷增長的國內(nèi)旅游市場的需求 利用規(guī)模優(yōu)勢來緩解由于旅客流量季節(jié)性波動帶來的壓力 提高航班正點率來提高客戶滿意度 將資源重點放在幾條關(guān)鍵國際航線上并提高市場份額。（運行控制管理的整合將在最終報告中討論） ? 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整的集中管理不但有助于加強南航大家庭的利潤導(dǎo)向和實際的贏利能力。 IT協(xié)調(diào)、 IT管理和軟件開發(fā)應(yīng)進(jìn)行集中化的管理 ? 南航應(yīng)通過建立一個 獨立的安全管理部門，并 輔之以一種 以預(yù)防為主（非懲誡性）的安全文化 來進(jìn)一步完善其安全管理體系 25 F. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析 1. 飛行運行控制管理（ SOC） 2. 網(wǎng)絡(luò)和收益管理 3. 預(yù)算和績效管理 26 飛行運行控制管理目前面臨的主要問題是缺乏有效的控制和存在著多頭管理 ? 對航班起飛前的 72小時內(nèi)的運行沒有絕對控制權(quán) ? 職責(zé)劃分不清：舉例 運行控制中心，兩個值班經(jīng)理同時 值班 航班計劃：航班計劃的臨時更該由 運行控制中心和運力網(wǎng)絡(luò)部共同承擔(dān) 乘務(wù)員和 A320飛行機組排班由運行控 制中心負(fù)責(zé)，其它機型飛行機組排班 由飛行部負(fù)責(zé) . 飛行簽派由運行控制中心負(fù)責(zé)。 不正常運行決策包括 5道程序 航班起飛前 72小 時的運行控制工作內(nèi)容 主要負(fù)責(zé)部門 機組人員管理 簽派 動態(tài)控制 配載平衡 處理與空中交通管制部門的關(guān)系 維修控制 航班計劃調(diào)整 不正常運行管理 ? 運行控制中心 機組管理部 ? 飛行部 ? 運行控制中心 運行控制部 ? 運行控制中心 運行控制部 ? 配置平衡部（客運部） ? 運行控制中心 ? 飛行部 ? 廣州飛機維修工程有限公司 ? 總值班經(jīng)理室 ? 廣州飛機維修工程有限公司 ? 運行控制中心 ，運行管理部 1 2 7 3 5 4 6 8 ? 運行控制中心 ? 運力網(wǎng)絡(luò)處 27 羅蘭 ?貝格建議引入流程單一負(fù)責(zé)制并明確運行控制的職責(zé)劃分 主要建議（