【正文】 53 南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“放權”程度最高 南方航空 新疆航空 北方航空 機隊規(guī)劃 網(wǎng)絡計劃 /航班計劃 飛行運行 運行控制中心 地面服務 收益管理 無 定價 銷售 飛機維修 54 職能的多頭領導形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，在組織層級過多的情況下問題將更加嚴重 ? 分公司和子公司的部門向當?shù)氐淖罡吖芾韺訁R報并接受他們的考核 ? 同時，總部的部門對分公司和子公司的相應部門也給出指導和要求 ? 由于分公司和子公司的部門并不由總部進行考核，他們不會對總部相關部門提出的要求承擔嚴格執(zhí)行的責任 當?shù)刈罡吖芾韺? 分公司和子公司的部門 匯報 總部部門 監(jiān)督和 考核 匯報 監(jiān)督 重疊的匯報體系 說明 55 漢莎航空公司的組織結構是以流程為導向的，其簡單和清晰的匯報線路是一個很好的例子 銷售 運營 人力資源 / IT 產(chǎn)品和服務 網(wǎng)絡管理和營銷 首席執(zhí)行官 首席財務 執(zhí)行官 首席人力 資源官 客運部 ? 飛行員和空乘人員的人力資源管理管理 ? 地面服務人力管理 ? IT ? 德國的銷售和全球的核心客戶管理 ? 客戶管理 /銷售 ? 網(wǎng)絡管理 ? 市場部 ? 產(chǎn)品管理 ? 客艙 ? 地面服務 ? 基地與樞紐 ? 航班運行 ? 培訓 ? 飛行安全與質(zhì)量管理 ? 運行標準 ? 技術運營 （維修等） ? 精簡的總部 ? 平衡的權力 ? 以流程為導向 （但人力資源除外） 區(qū)域銷售經(jīng)理 （紐約，倫敦等） 當?shù)氐倪\行基地 （慕尼黑、） 56 在組織設計的過程中，應該遵循以下七項基本原則 ? 側重于對企業(yè)價值的優(yōu)化 ? 目標管理 : (KPI) ? 權力和責任的明確和匹配 ? 扁平化的層級結構 ? 在公司內(nèi)部建立明確的客戶 供應商的關系 ? 組織內(nèi)部的單位盡可能地接近實際的市場 – 使內(nèi)部的單位更貼近市場 – 通過直接參照市場價格來明確各項服務的價格 ? 圍繞業(yè)務職能而不是圍繞個人進行組織 ! 1 2 3 4 5 6 7 57 現(xiàn)在存在一種創(chuàng)新性的 “冗員 ”解決方案。這種方案不但具有社會責任感而且對南航，廣大員工和合作伙伴都有利。 南航 就業(yè)及職業(yè)資格培訓新公司(NewCo) 人員轉移 再雇用 ? 提供臨時管理人員 ? 提供臨時服務 ? 介紹正式雇員 第三方服務 合作伙伴 冗員 ? 員工轉移到新公司（ NewCo)并在此就業(yè) ? 南航繼續(xù)支付這部分員工的工資 ? 員工接受市場緊缺技能的教育及培訓 ? 積極推銷再培訓的員工及新技能 ? 非常具有創(chuàng)新性 ? 在中國建立起企業(yè)社會責任大典范 ? 完全符合三方的利益，實現(xiàn)了“三贏” ? 經(jīng)過職業(yè)資格培訓的員工 ? 南航 (擴大了知名度！ ) ? 潛在的合作伙伴（迅速進入中國） 58 羅蘭 ?貝格建議南航應抓住這次機遇 確定潛在合作伙伴并對其進行評估 業(yè)務計劃 實施 ? 羅蘭 ?貝格已經(jīng)為南航選擇了兩家國際知名的公司并進行了初次接觸 ? 一家公司已經(jīng)表示出濃厚的興趣 ? 另外一家公司也對此十分感興趣。羅蘭 ?貝格本人正在與這家公司的所有者兼董事長進行聯(lián)系 ? 繼續(xù)擴大候選合作伙伴的名單 ? ? 工作的下一步根基南航的授權而定（組建項目管理團隊，制定項目目標，明確項目的重要階段及職責劃分） 意向書 ? 向理想合作伙伴發(fā)意向書 ? 合作范圍 ? ? 合作方的合同及新公司（NewCo) 的建立都以業(yè)務計劃為基礎 ? 財務及組織上的實施 ? 操作上的實施 59 H. 組織和文化 1. 組織 2. 文化 60 文化審計表明三個航空公司之間沒有明顯的文化差異，但是文化現(xiàn)狀和 理想的文化之間存在的明顯差異說明三個公司現(xiàn)有文化都存在明顯弱點 CZ CJ XO 業(yè)績導向 CJ CZ XO 中國民航業(yè)的國企文化 共同的 文化特征 相對獨立的文化特征 ? 人情味濃 ? 官本位思想強烈 ? 注重面子 ? 安全需求強烈 ? 物質(zhì)需求程度高 ? 同一性 …… ? 講義氣 ? 開放 ? 獨立性 ? 吃苦耐勞 接受沖突 客戶導向 注重成本 決策科學 創(chuàng)新能力 團隊合作 包容性 適應變革 開放性 尊重個人 現(xiàn)狀 理想 差距 共同的價值觀與微小的觀念差距 文化現(xiàn)狀 , 理想的文化 , 及相互差距 61 這種相似但存在明顯缺點的文化形成于以下這些共同且審計結果相似 的驅(qū)動要素 管理人員能力和潛力 (主動性，誠信、表率和榜樣、創(chuàng)造性方面存在差距） 航空業(yè) (計劃經(jīng)濟特色明顯 ) 對整合的擔憂 (對整合中管理人員選拔的公平性、薪酬與業(yè)績掛鉤方面、以及打破利益格局方面，溝通方面有擔憂 ) 人力資源系統(tǒng) (公平的薪酬系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、系統(tǒng)科學的招聘，員工意見調(diào)查機制、建設性批評意見方面存在差距 ) 員工激勵要素 (高收入、公平薪酬系統(tǒng)、福利、培訓機會、職業(yè)發(fā)展方面存在差距 ) 公司藍圖 (希望公司運力最大，持續(xù)盈利、安全領先 ) 國營企業(yè) (所有權與治理結構 ) 企業(yè)文化 62 從個人利益出發(fā)而表現(xiàn)出對重組的不同看法不應理解為文化上的差異，盡管這些看法可能會給聯(lián)合重組帶來非常大的困難，需要引起足夠注意 ? 少部分中高層管理人員對聯(lián)合重組持懷疑甚至否定態(tài)度 ：有些人認為南航大家庭無法克服聯(lián)合重組中將面臨的困難，特別是機制方面的問題；另外也有人對自己的個人位置和利益表示擔憂。這種因個人利益原因而對重組持不同看法（因而可能成為重組的障礙）不能理解為企業(yè)文化上的差異，需要通過果斷的人事政策加以解決。 ? 部分北航和新疆航的員工對聯(lián)合重組報有過高的期望 ， 認為加入南航可以很大程度上解決他們現(xiàn)有的問題。比較一致的看法是加入南航后，工資會有很大增長，技術水平、管理水平和服務水平會有大幅提高。這些期望中有些是有一定道理的，有些則是不切實際的。南航在重組中必須通過系統(tǒng)性的溝通來管理各參與重組公司員工的期望，以保證整合后北航和新疆航的員工不至于有大的反差和失望。 63 從本質(zhì)上講，三家航空企業(yè)的文化可以定義為一種家庭式的缺乏競爭力的企業(yè)文化 孵化器 制導導彈 家庭 艾菲爾鐵塔 集體主義 關系導向 業(yè)績導向 ? 共同創(chuàng)造 ? 臨時準備并調(diào)和 ? 參與對新事務的創(chuàng)造 ? 通過熱情進行管理 ? 接受新的主意而不是否定它 ? 地位來自于創(chuàng)造和增長 ? 專家和專長受到重視 ? 隨目標變化而及時調(diào)整方向 ? 業(yè)績導向的獎賞 ? 目標管理 ? 建設性意見被充分利用，錯誤及時被承認和得到改正 ? 地位來自于對公司貢獻的大小 ? 追求平等而不是公平合理 ? 領導（家長）決定一切 ? 抵制變革 ? 孩子永遠是孩子 ? 主觀管理 ? 重視面子，維護權威 ? 地位取決于與領導（家長）的關系 ? 人是資源 ? 規(guī)則和程序可以改變 ? 職位可以不斷提升 ? 根據(jù)崗位描述進行管理 ? 地位來自于遠距離但有權威的上級 個人主義 企業(yè)文化模型 64 劇烈變化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先進更有效的文化模式轉變 隨著社會的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化， 企業(yè)也必需隨之變革自己的企業(yè)文化 社會的動態(tài)性和復雜性 向信息社會轉變 價值觀演變 ? 生活方式日趨多樣化 ? 客戶期望不斷升高 ? 競爭進一步加劇 ? 員工背景日益多樣化 ? 組織機構和決策程序的進一步復雜 ? 全球化進程加速了信息的流動 ? 互聯(lián)網(wǎng)等技術使更多的人能夠接觸到豐富的信息 ? 決策需要建立在對大量信息處理的基礎上 ? 從過去服從于企業(yè)轉為尋求個人自由 ? 從在乎物質(zhì)激勵到尋求自尊和自我實現(xiàn) ? 更多的選擇帶來自我意識的提高 ? 國家和民族自豪感的增強 解決方案： 文化變革 制導導彈文化 關系導向，追求平等 維持現(xiàn)狀，重視面子 任務驅(qū)動，業(yè)績導向 團隊合作，開拓創(chuàng)新 家庭式文化 65 新的企業(yè)文化建立的基礎是領導人理念，新的公司戰(zhàn)略，新的組織架構以及現(xiàn)存各公司文化 南航 新戰(zhàn)略 新創(chuàng)立的文化 新組織架構 領導人 66 I. 下一步 67 下一步 ? 根據(jù)關鍵成功要素來評估與聯(lián)合重組無關的業(yè)務戰(zhàn)略選擇 ? 從整合角度來評價各功能領域 – 來自整合的好處 – 可能的整合時間進度表 – 子 /分公司和總部的責任劃分 ? 品牌戰(zhàn)略的設計 ? 組織設計 – 最終整合后的組織藍圖（包括 IT） – 實現(xiàn)組織最終整合的可能步驟 – 企業(yè)文化創(chuàng)新 ? 決定南航如何才能有效開展整合工作 ? 制定行動計劃 68 演講完畢，謝謝觀看！