【正文】 次收購中實(shí)際使用的現(xiàn)金還 不到 20億美元 。在收購 勁霸電池 的過程中，該企業(yè) 35位經(jīng)理共投入 630萬美元購買股份，而 KKR給每一股分配 5份股票期權(quán)，這 讓他們擁有公司 %的股權(quán) ，從而大大出乎管理層的意料，最終 KKR擊敗所有競購對手將勁霸攬入懷抱。 ? 當(dāng)然，在各種利益的比較中， KKR無疑是最大的贏家。同樣，在對收購公司安費(fèi)諾進(jìn)行資本重組的 4年時間內(nèi)，安費(fèi)諾共計付給 KKR340萬美元咨詢服務(wù)費(fèi)，而在 KKR出售完安費(fèi)諾的全部 A股后，竟然產(chǎn)生了高達(dá)近 80億美元的紅利。不過， KKR蓄勢后發(fā)之勢也格外明顯。自從在 1995年撒下第一筆資金收購了當(dāng)?shù)亟y(tǒng)一保險集團(tuán)后， KKR在加拿大相繼完成了 4項(xiàng)投資，動用資本近 20億美元，而且，這些交易都是與當(dāng)?shù)氐幕锇楹献鬟M(jìn)行的。目前， KKR在倫敦和巴黎分別設(shè)有自己的辦公室，成立和募集了兩支基金，專門拓展當(dāng)?shù)氐耐顿Y業(yè)務(wù)。 ? 亞洲成為了 KKR的另一投資熱點(diǎn)。不僅如此，一支規(guī)模約為 40億美元的亞洲收購基金 也在前不久成立。 ? 的確，中國已經(jīng)成為了 KKR最為眼熱的投資對象。僅在 2023年， KKR就一口氣挖來了摩根士丹利原董事總經(jīng)理兼亞洲投資部聯(lián)席主管劉海峰和摩根大通亞洲投資部合伙人路明，二人雙雙被委任為董事總經(jīng)理常駐香港，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo) KKR在中國的投資活動。約翰的積極加盟后，KKR還特意委任聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志和中國網(wǎng)通前CEO田溯寧為其中國資深顧問。約翰日前擔(dān)任著上海市長國際商界領(lǐng)袖顧問委員會的主席和中國發(fā)展論壇的委員，而柳傳志和田溯寧都是中國最為成功的創(chuàng)業(yè)人士之一，他們身上除了凝聚著豐厚的高端人脈資源之外，還凝結(jié)著各自對中國創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的成功體驗(yàn)，以及對中國風(fēng)險投資市場的真知灼見。 ? 當(dāng)然，放眼未來的 KKR并不會錯過眼前的一切機(jī)會。也就在日前， KKR認(rèn)購了臺灣被動組件龍頭廠國巨 99%的海外可轉(zhuǎn)公司債，如果將此全數(shù)轉(zhuǎn)為公司股， KKR將成為國巨最大的外資股東。 管理層收購 ? 一、管理層收購概念的界定 ? 管理層收購 (Management BuyOuts，即 MBO)指公司的管理者（董事和經(jīng)理）通過 融資借貸 并 新設(shè) 一個收購主體，以 現(xiàn)金 等形式收購本公司，從而改變公司 所有者結(jié)構(gòu) 、 控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu) ，進(jìn)而達(dá)到公司重組目的的一種交易行為。通過 MBO，他們的身份由單一的經(jīng)營者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營者合一的 雙重身份 。 三、最常用的幾種管理層收購方式 ? 收購資產(chǎn) ? 指管理層收購 目標(biāo)公司 大部分或全部的資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)公司的所有權(quán)和業(yè)務(wù)經(jīng)營控制權(quán)。 ? 收購股票 ? 指管理層從目標(biāo)公司的股東那里直接購買 控股權(quán)益 或全部股票。 四、管理層收購程序（了解） ? （一） MBO策劃，組建收購集團(tuán) ? MBO可行性分析 組建管理團(tuán)隊 設(shè)計管理人員激勵體系 設(shè)立收購主體 ——?dú)す? 收購融資安排 ? （二） MBO執(zhí)行，進(jìn)行收購行動 ? 評估和收購定價 收購談判，簽訂合同 收購合同的履行 發(fā)布收購公告 （三）后續(xù)整合 ? （四）重新上市 五、管理層收購在中國的實(shí)踐與發(fā)展 ? 管理層收購在我國出現(xiàn)的時間不長，現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和特定的制度背景決定了這一制度目前在我國的發(fā)展帶有較明顯的本土特征，同時也存在諸多不完善、不規(guī)范之處。 ? 由該制度引發(fā)的各種爭議在一定時期內(nèi)將繼續(xù)持續(xù)下去。 并購整合 ? 對目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著整個并購活動的最終成功，反倒可能意味著走向失敗的開始。 一、概念 ? 將兩個或多個公司合為一體，由共同所有者擁有的具有理論和實(shí)踐意義的一門藝術(shù)。凈利潤構(gòu)成是紡織服裝業(yè)務(wù)占%，鋰電業(yè)務(wù)占 % （二）內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略整合 ? 將目標(biāo)公司的運(yùn)行納入主并企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策范疇。 ? 組織整合 ? 在收購后，目標(biāo)公司的組織和人事應(yīng)該根據(jù)對其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度的重新設(shè)置進(jìn)行整合。 ? 文化整合 。文化體現(xiàn)了管理層對公司的信念和價值觀，以及對公司形象的特征、工作道德以及對員工、客戶和社團(tuán)態(tài)度的理解。 ? 在對目標(biāo)企業(yè)的文化整合過程中，應(yīng)深入分析目標(biāo)企業(yè)文化形成的 歷史背景 ，判斷其優(yōu)缺點(diǎn)，分析其與買方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，擯棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的，有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并很好的在目標(biāo)企業(yè)中推行，使雙方實(shí)現(xiàn)真正的融合。 京東方的前身是 1952 年 成 立 的 北 京 電 子 管廠，1993 年 4 月企業(yè)重組，由北京京東方投資發(fā)展有限公司作為主要發(fā)起人，管理層和員工出資 650 萬元，采取定向募集的方式設(shè)立了京東方集團(tuán)股份有限公司，由北京市電子控股有限責(zé)任公司 （北京市政府的投資公司）間接控股，以顯示器材、移動數(shù)碼產(chǎn)品和 IT 服務(wù)為三大主事業(yè)群。 2023 年 1 月，京東方在韓國設(shè)立全資子公司 BOEHydis技術(shù)株式會社，趁勢以 億美元收購了現(xiàn)代的 TFTLCD 事業(yè)部。 ? 通過對韓國現(xiàn)代 TFTLCD業(yè)務(wù)的收購，京東方獲得了所有資產(chǎn)，包 括 2 代、 3 代和 代共三條完整的 TFTLCD 生產(chǎn)線、建筑物、廠房和其他固定資產(chǎn)，TFTLCD 技術(shù)、專利及其全球營銷網(wǎng)絡(luò)，還包括 IBM、夏普等跨國企業(yè)在內(nèi)的廣泛客戶群等無形資產(chǎn)，更重要的是 1700多名韓國管理、技術(shù)人員。 ? 京東方當(dāng)時的策略是： 先收購、掌握技術(shù)源與市場， 再合資投資新生產(chǎn)線， 以最快速度、最大限度加入到 TFT－ LCD 市場，使京東方成為顯示器行業(yè) 主流產(chǎn)品領(lǐng)軍者 。 ? 歸納其經(jīng)營失策的原因主要有以下幾項(xiàng)： ? 第一，并購后缺乏戰(zhàn)略調(diào)整。 ? 2023 年，在液晶顯示屏的國際市場呈現(xiàn)供大于求的狀況下，京東方繼續(xù)以投資新一代液晶顯示屏為其主要運(yùn)營戰(zhàn)略定位，將第五代液晶顯示屏的生產(chǎn)作為京東方的主打產(chǎn)品，從而使京東方進(jìn)入惡性戰(zhàn)略循環(huán)。 ? 第二，欠缺并購后的整合實(shí)力。 ? 在京東方內(nèi)部，中韓員工在相互溝通上始終存在一些問題，中國員工一直抱怨韓國員工工資過高，而中方人員在很多技術(shù)工作上一直無法代替韓國員工也給中方帶來了很多不滿。1992 年起 , 中糧集團(tuán)加快戰(zhàn)略調(diào)整 , 大力實(shí)施實(shí)業(yè)化、國際化、集團(tuán)化、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 , 逐步發(fā)展成為一家集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)開始尋求于全球化發(fā)展 ,在公司內(nèi)部建立全球視野的資源配置體系、管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制 ,積極參與國際經(jīng)濟(jì)合作與競爭 , 實(shí)現(xiàn)資本利潤最大化。其中“中糧國際”發(fā)展目