【文章內(nèi)容簡介】 、 設(shè)計(jì)管理人員激勵(lì)體系 設(shè)立收購主體 ——?dú)す? 收購融資安排 ? （二） MBO執(zhí)行，進(jìn)行收購行動(dòng) ? 評估和收購定價(jià) 收購談判，簽訂合同 收購合同的履行 發(fā)布收購公告 （三）后續(xù)整合 ? （四）重新上市 五、管理層收購在中國的實(shí)踐與發(fā)展 ? 管理層收購在我國出現(xiàn)的時(shí)間不長，現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和特定的制度背景決定了這一制度目前在我國的發(fā)展帶有較明顯的本土特征，同時(shí)也存在諸多不完善、不規(guī)范之處。 ? 由于受發(fā)展時(shí)間、規(guī)范程度及其他各種因素的制約，管理層收購對公司經(jīng)營業(yè)績等方面的影響尚無定論，同時(shí)從目前我國管理層收購的實(shí)踐看，具體操作過程中出現(xiàn)了許多問題，造成了國有資產(chǎn)流失，一定程度上損害了國家和投資者的利益以及企業(yè)職工的合法權(quán)益。 ? 由該制度引發(fā)的各種爭議在一定時(shí)期內(nèi)將繼續(xù)持續(xù)下去。然而，從這一制度產(chǎn)生的客觀原因和所具有的基本特征看，其在減少代理成本、激勵(lì)經(jīng)營者、平衡公司外部收購市場等方面均能起到較好的作用，在正確地引導(dǎo)和規(guī)范下，管理層收購對公司治理的完善是具有積極意義的。 并購整合 ? 對目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著整個(gè)并購活動(dòng)的最終成功，反倒可能意味著走向失敗的開始。因此，并購后如何經(jīng)營較之如何取得目標(biāo)公司的控制權(quán)更為重要。 一、概念 ? 將兩個(gè)或多個(gè)公司合為一體，由共同所有者擁有的具有理論和實(shí)踐意義的一門藝術(shù)。 二、整合類型與內(nèi)容 ? （一） 類型 ： ? 完全整合：橫向并購，山東湖北的鋼鐵企業(yè) ? 共存型整合：縱向并購，汽車零部件 ? 保護(hù)型整合：供應(yīng)鏈并購，吉利 VOLVO ? 控制型整合：多元化，杉杉集團(tuán)鋰電池 ? 杉杉股份主營收入構(gòu)成是服裝業(yè)務(wù)占 %，鋰電業(yè)務(wù)占 %。凈利潤構(gòu)成是紡織服裝業(yè)務(wù)占%，鋰電業(yè)務(wù)占 % （二）內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略整合 ? 將目標(biāo)公司的運(yùn)行納入主并企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策范疇。 ? 業(yè)務(wù)整合 ? 在對目標(biāo)公司進(jìn)行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整個(gè)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設(shè)置其 經(jīng)營業(yè)務(wù) ，將一些與本業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個(gè)企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)規(guī)劃到本單位之中， ? 管理整合 ? 包括管理制度的整合、管理觀念的融入，管理組織的調(diào)整以及管理優(yōu)勢的嫁接以及營運(yùn)作業(yè)的整合等，以使目標(biāo)公司納入主并企業(yè)整體的管理體制框架結(jié)構(gòu)之下。 ? 組織整合 ? 在收購后，目標(biāo)公司的組織和人事應(yīng)該根據(jù)對其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度的重新設(shè)置進(jìn)行整合。根據(jù)購并后對目標(biāo)企業(yè)職能的要求，設(shè)置相應(yīng)的部門，安排適當(dāng)?shù)娜藛T。 ? 文化整合 。 ? 在一體化整合中，最為困難、最為關(guān)鍵的是文化一體化。文化體現(xiàn)了管理層對公司的信念和價(jià)值觀，以及對公司形象的特征、工作道德以及對員工、客戶和社團(tuán)態(tài)度的理解。能否取得目標(biāo)公司管理者及員工對主并企業(yè)文化的認(rèn)同，是并購后彼此能否實(shí)現(xiàn)融合的前提基礎(chǔ)。 ? 在對目標(biāo)企業(yè)的文化整合過程中，應(yīng)深入分析目標(biāo)企業(yè)文化形成的 歷史背景 ，判斷其優(yōu)缺點(diǎn)，分析其與買方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，擯棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的，有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并很好的在目標(biāo)企業(yè)中推行，使雙方實(shí)現(xiàn)真正的融合。 案例研究與分析 ? 京 東 方 對 韓 國 現(xiàn) 代 TFTLCD 業(yè)務(wù)的并購－中國企業(yè)跨國并購典型案例 ? 在眾多中國企業(yè)跨國并購案例 中，京東方對韓國現(xiàn)代 TFTLCD業(yè)務(wù)的并購具有較典型的特點(diǎn)和意義。 京東方的前身是 1952 年 成 立 的 北 京 電 子 管廠，1993 年 4 月企業(yè)重組，由北京京東方投資發(fā)展有限公司作為主要發(fā)起人，管理層和員工出資 650 萬元，采取定向募集的方式設(shè)立了京東方集團(tuán)股份有限公司，由北京市電子控股有限責(zé)任公司 （北京市政府的投資公司）間接控股，以顯示器材、移動(dòng)數(shù)碼產(chǎn)品和 IT 服務(wù)為三大主事業(yè)群。 ? 2023年 11月，京東方在韓國與 SemiconEngineering 合資收購了現(xiàn)代的 STNLCD及 OLED業(yè)務(wù)。 2023 年 1 月，京東方在韓國設(shè)立全資子公司 BOEHydis技術(shù)株式會(huì)社，趁勢以 億美元收購了現(xiàn)代的 TFTLCD 事業(yè)部?，F(xiàn)代 TFTLCD 生產(chǎn)線的年生產(chǎn)能力在 300 萬片以上，占全球市場的 %以上，當(dāng)時(shí)世界排名第九位。 ? 通過對韓國現(xiàn)代 TFTLCD業(yè)務(wù)的收購，京東方獲得了所有資產(chǎn)，包 括 2 代、 3 代和 代共三條完整的 TFTLCD 生產(chǎn)線、建筑物、廠房和其他固定資產(chǎn)，TFTLCD 技術(shù)、專利及其全球營銷網(wǎng)絡(luò)，還包括 IBM、夏普等跨國企業(yè)在內(nèi)的廣泛客戶群等無形資產(chǎn)，更重要的是 1700多名韓國管理、技術(shù)人員。關(guān)鍵技術(shù)的獲得，使得京東方擁有了向 TFTLCD 產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的核心競爭力。 ? 京東方當(dāng)時(shí)的策略是： 先收購、掌握技術(shù)源與市場， 再合資投資新生產(chǎn)線， 以最快速度、最大限度加入到 TFT－ LCD 市場，使京東方成為顯示器行業(yè) 主流產(chǎn)品領(lǐng)軍者 。 ? 但是其后的事實(shí)表明，京東方在執(zhí)行既定的戰(zhàn)略時(shí)面臨很多的問題 .低迷的市場、高庫存、高資產(chǎn)負(fù)債率，幾乎把京東方一步一步推向了破產(chǎn)的泥沼。 ? 歸納其經(jīng)營失策的原因主要有以下幾項(xiàng)： ? 第一，并購后缺乏戰(zhàn)略調(diào)整。 ? 2023 年以來，京東方?jīng)]有關(guān)注市場上液晶顯示屏的具體銷售環(huán)境，繼續(xù)生產(chǎn)第二代、第三代生產(chǎn)線，而液晶顯示屏是屬于 成熟行業(yè) ，更新速度太快，當(dāng)自身速度更新跟不上國際發(fā)展步伐，生產(chǎn)大量過時(shí)的液晶顯示屏，使其銷售量達(dá)不到一個(gè)新的高度，銷售將無法正常進(jìn)行。 ? 2023 年，在液晶顯示屏的國際市場呈現(xiàn)供大于求的狀況下，京東方繼續(xù)以投資新一代液晶顯示屏為其主要運(yùn)營戰(zhàn)略定位，將第五代液晶顯示屏的生產(chǎn)作為京東方的主打產(chǎn)品，從而使京東方進(jìn)入惡性戰(zhàn)略循環(huán)。 ? 另外， TFTLCD 的供應(yīng)商 在選擇北京、上海還是深圳作為在中國的供應(yīng)場所時(shí)，京東方?jīng)]有保持應(yīng)有的警覺。 ? 第二，欠缺并購后的整合實(shí)力。 ? 由于文化的傳統(tǒng)不同，我國的企業(yè)更多地傾向于“人治”，新產(chǎn)品生產(chǎn)線的成功，往往寄托在一個(gè)能人領(lǐng)導(dǎo)和幾個(gè)杰出的技術(shù)骨干之上。 ? 在京東方內(nèi)部，中韓員工在相互溝通上始終存在一些問題，中國員工一直抱怨韓國員工工資過高，而中方人員在很多技術(shù)工作上一直無法代替韓國員工也給中方帶來了很多不滿。 －并購對企業(yè)長期績效的影響 ? ( 一 ) 中糧集團(tuán)的概況 ? 中國糧油食品進(jìn)出口 ( 集團(tuán) ) 有限公司