【正文】 ? 個別廠級績效指標的考評規(guī)則還沒有在集團和工廠兩個層面達成一致。在調研中，員工也普遍認識到并反映了這一問題 ? 一些崗位的量化指標，不能準確科學地反映員工在該領域的工作績效和真實效果， 選擇這些指標僅僅是因為其便于計算而已 ? 有些崗位的量化指標只是本職工作的基本工作量 ，而對于該崗位來說，真正起關鍵作用的是其工作質量和效果；但是目前并沒有對其工作質量和效果進行考核 部分定性指標模糊 ? 在月度績效考核體系中，部分科室對員工的考核采取了定性考核的辦法，但是其 考核指標的定義比較模糊 ，沒有明確的判斷標準；導致實際考評過程中評判標準不一，主觀隨意性較大；也導致了員工對考評結果的質疑、降低了考核的權威性和公正性 目標的個性與一致性較弱 ? 在目標制定過程中，沒有充分考慮部門、層次、崗位特性，以及各個崗位在數量、質量、風險、難度等方面的不同，而是采用了相對累同的指標設置和考評辦法，導致 具體崗位的目標設置沒有體現其崗位特征 ? 同時，對于一些全廠上下存在共性的績效指標，如能力素質、態(tài)度等方面，各個部門制定相互獨立而且不一致的目標要求，而 全廠范圍內沒有形成一致的定義標準 目標導向性不強 ? 針對各個科室、車間、一些具體崗位，雖然績效指標眾多，覆蓋面也較大，但是由于數量多，而且各項 指標之間沒有明確的權重 ，導致員工因關注目標而過度分散精力，沒有能夠有效地把握工作重點、從而把有限的人力、物力和財力應用到關鍵領域 目標挑戰(zhàn)性不夠 ? 大多數崗位的績效目標值 僅僅反映了基本的崗位工作要求 ，只要當事人正常開展工作，就能夠很容易地實現目標 ? 一些績效指標的目標值的設置，僅僅基于以往的績效記錄，采用 “ 水漲船高 ” 的小幅度提高方式來設定，并沒有基于上級目標的要求和外部標桿對照，來提出具有挑戰(zhàn)性的要求，也很容易得到實現 ? 由于 目標的挑戰(zhàn)性比較弱 ，導致員工壓力過小，努力程度不夠；同時，與此相配套的高力度激勵措施也無法落實，從而淡化了員工刻苦努力、積極創(chuàng)新的自覺性，甚至抑制了工廠整體績效快速提升的內部驅動力 14 現場訪談和問卷調查也反映，武煙廠的廣大員工也認為目標設置的合理性不強 ? 63%的員工選擇“目標設置不合理，有些目標無法控制” ? 15%的員工選擇“目標設置主次不分，輕重不合理” 武漢卷煙廠個人目標設置的現狀 15% 63% 2% 15% 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% A B C D E 問卷調查統(tǒng)計分析： 現場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題和意見記錄： ? “制絲車間約 30%的目標是其日常工作。” ? “關鍵問題是目標的合理性，但是多做多錯，這種辦法導致排序被淘汰的人，可能是最優(yōu)秀的人?！? ? “主要是考核出現的問題，大家頭腦都搞亂了，顧此失彼，把一般性的工作做優(yōu)秀，而必須完成的事做一般?！? ? “有些指標意義不大，如幫賠率，部門人少自我約束率強，考核就沒意義。” ? “部門之間評分沒有可比性?！? A、 目標設置合理 ， 在確認指標時能充分考慮我的意見 B、 目標設置有些不合理 ， 有些目標是我無法控制的 C、 目標設置有些不合理 ， 有些目標我根本實現不了 D、 有些目標設置主次不分明 ， 輕重不合理 E、 目標設置非常不合理，有些指標根本和我沒有關系 15 一些目標的分解沒有充分體現各項指標間的業(yè)務流程關系，員工不明確個人目標的實現對集體目標的具體貢獻，從而降低了員工對目標的認可度和其激勵性 目標溝通仍不充分 ? 雖然多數員工對于目標管理的真正意義能夠正確理解，但是由于缺乏面對面的深入溝通和共識，部分員工仍然對目前的目標管理持有“ 目標管理就是考核和扣分 ”的不滿情緒，以致于影響了員工的工作積極性 ? 雖然個人目標主要來自于集體目標的分解，但是對于如何設置具體的目標值，仍需要上級主管和下屬員工溝通并形成一致意見，否則將很難得到員工內心的認可和承諾。事實上，當事人也不清楚如何為該指標的實現貢獻自己的力量 ? 一些崗位目標的設定僅僅基于本職工作的某幾項具體內容，而不是基于其總體職責，依據業(yè)務流程和邏輯關系層層分解成具體的考核指標，從而導致 考核內容不全面 ；雖然一些具體的工作細節(jié)得到了考核，但是沒有能夠科學地考核其“協調安排各項工作、提高崗位綜合性績效”的能力和效果 16 ? “集團下目標廠優(yōu)化一下到車間，車間優(yōu)化一下到個人?！? ? “全廠性的效益型指標，全廠一樣考核，共同承擔?！? ? “煙葉全耗指標，全廠擔著，沒有詳細分解。同一指標結果也許是一樣，但做的過程也許是完全不一樣的?！? ? “考核工資員出勤率指標，工資員基本無法控制員工的出勤與否。” ? “單箱能耗對動力車間考核沒有意義，車間用水動力車間不能負責?！? ? “有些重點項目，如科室綜合管理員對于行政管理制度的改善，在考核目標中沒有得到落實。 E 其他 17 基于績效目標，缺乏必要的任務分析和績效改進計劃，從而沒有能夠有效地利用目標管理來提升員工的業(yè)務技能和工作效率 缺乏行動計劃 ? 完成績效目標的分解制定之后， 主管和員工沒有能夠繼續(xù)就目標的實現方法共同進行分析、研究實現目標的措施、制定具體的工作計劃以期實現目標 。 計劃過于簡略 ? 調研過程中發(fā)現，個別崗位曾經制定了實現目標的工作計劃，但是 僅僅限于草草探討式的策略分析 ，而沒有形成具體的、可用于及時監(jiān)控工作進展的行動計劃。 計劃規(guī)范性不強 ? 對于制定實現目標的行動計劃（包括實施目標過程中主管對員工的支持計劃），沒有形成一個規(guī)范的制定和修改計劃的流程， 也沒有形成書面的文件檔案資料 ；這樣既不利于對目標實施過程進行監(jiān)控、易于產生監(jiān)控疏漏的現象，也不利于事后根據書面記錄開展經驗分析、從中發(fā)掘問題以推動業(yè)務創(chuàng)新。調研過程中發(fā)現， 作為員工培訓的第一責任人，各級主管在對下屬員工進行輔導方面投入較少 。 ? 同時，工廠各級領導也反映， 對基層員工的業(yè)務培訓投入較少 ，一線人員的工作技能需要提高。但是在考核周期內，一些重要工作仍需要按時間節(jié)點要求實施關鍵的績效監(jiān)控，及時了解工作進展、分析差距及其原因、并采取相應的糾正措施。 ? 調研中員工普遍反映，目前實現目標的過程中監(jiān)控措施比較隨意，時有正常工作計劃被打亂的現象發(fā)生， 沒有就某一項工作制定符合其業(yè)務特征的精練、高效而又規(guī)范的監(jiān)控措施 19 武漢卷煙廠目標實現過程的現狀 18% 26% 9% 42% 2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% A B C D E 問卷調查統(tǒng)計分析： ? “現在是只給目標，具體要做什么、怎么做不明確，目標設置還可以優(yōu)化。比如煙葉單耗，做到了 /每箱，也不知道是哪個環(huán)節(jié)努力的結果，沒達成也不知道是誰的責任。如降低含水率標準偏差。 A、 上級只設定目標 ， 沒有幫助我制定實現目標的方法和計劃 B、 上級只設定目標 ， 沒有給我提供及時的輔導和必要的支持 C、 上級沒有對我的目標的實現過程進行合適的監(jiān)控 D、 我明確知道如何實現目標 ， 上級給予了我充足的支持和適當的監(jiān)控 E、 其他 20 績效考核存在一些問題，一些考核標準仍存在較大的隨意性，沒有能夠明顯區(qū)分績優(yōu)和績差員工，而且對員工的正面考評措施較少 考評主體設置不能保證考評的科學性和公正性 ? 在現有考核體系中，對車間的考核主要由各相關職能科室承擔。 ? 一些科室的部分考核指標完全由本科室統(tǒng)計結果而來，沒有引入一個可以驗證其真實性的考核指標、或保證其真實性的制度。 考評隨意性強 ? 定量績效指標的考評數據來源和計算方法，基本上能夠避免考評人的隨意性。對于這些定性指標，由于 沒有具體的指標定義和評判標準 （如，“良好、積極、認真”的判斷標準），在考評過程中考評人的主觀隨意性較強，影響了考評的準確性。 以扣分為主要方法 ? 目前的目標體系和績效考核制度中，對于各項考核指標，其 考評標準主要表現為扣分的形式 ；雖有個別加分的考評標準，但是卻為數極少?？鄯质箚T工感到自己的工作自覺性得不到工廠的信任，并認為目標管理和績效考核就是扣分，產生抵觸情緒。 不