【正文】 費＋崗位責(zé)任費 年收入＝月工資之和＋風(fēng)險金回報 管理類： 月工資＝人均產(chǎn)量定額當(dāng)月公司產(chǎn)量＋現(xiàn)場管理考核工資＋勞動紀(jì)律考核工資＋營養(yǎng)費＋崗位責(zé)任費 年收入＝月工資之和＋風(fēng)險金回報 其中 底分： 車間生產(chǎn)工人到班組長底分從８分到 12分不等 崗位責(zé)任費： 車間主任沒有底分 ， 而采用崗位責(zé)任費 ， 責(zé)任費按人不同又有不同標(biāo)準(zhǔn) ， 2023年一般為每月 1380元左右 風(fēng)險金回報： 是針對承擔(dān)較重責(zé)任的員工對月度工資的補(bǔ)充 ， 按照公司的標(biāo)準(zhǔn)先交納風(fēng)險金 ， 年終返還 。 １、現(xiàn)有薪酬體系的描述和分析 6 ２、癥結(jié)的分析（１） 從我們的調(diào)研中 ， 紅獅原有的薪酬體系對于生產(chǎn)制造類基本適合 ，這主要是基于紅獅是一個典型的生產(chǎn)制造型公司 ， 在薪酬體系上存在著生產(chǎn)車間取向 ， 但對于管理技術(shù)類即存在不適宜之處 ， 而對于已形成雛形的集團(tuán)化管理 、 需要加強(qiáng)管理和整合來說 ， 更加存在不適應(yīng)之處 ， 具體表現(xiàn)如下： （ 1）車間工人不同工種之間的基礎(chǔ)工資由底分來區(qū)分其差別性，但管理人員的基礎(chǔ)工資并沒有按崗位的重要性、責(zé)任的大小、素質(zhì)要求的高低、工作量的大小等做出區(qū)分，缺乏崗位評價；精細(xì)化和差別化不夠，沒有形成合理的級檔梯度，不利于專業(yè)性高素質(zhì)管理人員的引進(jìn)，不利于管理人員專業(yè)技術(shù)水平和綜合素質(zhì)的提高。 7 ２、癥結(jié)的分析（２） （ 3） 由于生產(chǎn)取向 ， 管理人員的重要性沒有得到充分體系 ， 管理中層年終風(fēng)險金的補(bǔ)償比例偏高 、 平時月報酬發(fā)放比例過底 ， 甚至不到一個普通的員工或普通工人 ， 使中層骨干感不到臉上有光 ，缺乏自豪感 ， 而年終的風(fēng)險金回報又沒有跟績效考核掛鉤 ， 這不利于管理骨干創(chuàng)造性潛能的發(fā)揮 、 不利于職業(yè)經(jīng)理人代伍的形成 、不利于以后適應(yīng)集團(tuán)化管理的管理水平提高 。 （ 5） 車間之間存在不平衡 ， 比如包裝車間由于散裝水泥比例的提高而影響其產(chǎn)量 ， 也就影響其收入水平 ， 員工反應(yīng)應(yīng)該考慮這種因素 。 8 二、薪酬及考核評價體系的基本思路 9 薪酬及考核評價體系基本思路（１） （ １ ） 調(diào)整價值分配取向 ， 從原來的生產(chǎn)制造取向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?、 生產(chǎn) 、 管理 、 技術(shù)并重的分配取向； （ ２ ） 建立一套規(guī)范的薪酬體系 ， 使得未來整個紅獅集團(tuán)有一個標(biāo)準(zhǔn)的薪酬尺度； （ ３ ） 生產(chǎn)制造系統(tǒng)的工資體系基本維持原有模式 ， 只作進(jìn)一步完善和微調(diào) ， 對管理和技術(shù)崗位建立起以崗位工資和技能工資為主的收入分配模式 ， 優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)； （ 4） 把評價與考核分開 ， 建立起一套確定崗位職級的科學(xué)評價體系 ，并把職級與崗位工資掛鉤；崗位評價針對崗位不對人； （ 5） 形成一套較為連續(xù)的職級分布梯級 ， 按照職責(zé)及綜合素質(zhì)評定職級 ， 給沒有具體職務(wù)的普通員工有一個晉升的空間 ， 激勵他們提高綜合素質(zhì) 、 忠于職守 、 不斷提高崗位工作技能； 10 薪酬及考核評價體系基本思路（２） （６）建立起一套對崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績效工資掛鉤起來。 11 完整的薪酬與考核評價體系設(shè)計思路和流程如下： 完 善 公司 組 織結(jié)構(gòu) 理順各部門功能職責(zé) 公司和各部門定員定崗 崗位描述確定各崗位主要工作職責(zé)、任職資格和任職要求 成立考評小組 熟悉被考評各崗位職責(zé)、任職資格和任職要求 對公司 、 各個部門 、 各個崗位設(shè)計關(guān)鍵考核指標(biāo) KPI 對每一崗位，按其類別和崗位職責(zé)設(shè)計考核表 對每一崗位，按其對應(yīng)的考核表，按照本方案的考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)考核各考核因素的得分，然后匯總 考評中心把考核結(jié)果反饋薪酬管理員然后計算工資表 進(jìn)行崗位評價，確定崗位工資級檔 12 按照內(nèi)在的聯(lián)系，薪酬考核體系設(shè)計的流程和工作內(nèi)容如下： 戰(zhàn)略 規(guī)劃 組織 設(shè)計 崗位 設(shè)計 薪酬 設(shè)計 崗位 評價 績效 考核 薪酬 確定 目標(biāo) 分解 一般的前提是，公司和各個部門的戰(zhàn)略和目標(biāo)是明確的，那么，完整的薪酬考核應(yīng)從組織和崗位優(yōu)化設(shè)計開始。 13 薪酬決定因素模型： 共圖認(rèn)為，工資總額、崗位評估、績效考核共同決定一個公司的薪酬。 工資總額 薪酬 崗位評價 績效考核 14 三、薪酬模式 15 我們將設(shè)計的薪酬模式：六元結(jié)構(gòu)工資 總薪酬收入 技能工資 崗位工資 績效獎 按學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗、所需 特殊技能等綜合因素評定等級 基本由崗位評價確定，部分 與考核掛鉤。以設(shè)計的級檔來確定，在年收入中占比例較大，原因在于有效激勵當(dāng)期工作行為。技能工資主要是針對管理、研發(fā)和技術(shù)工人等需要較高技能的崗位而言的，這種崗位技能越高，可能完成的工作質(zhì)量也越高。 年終績效獎： 是對平時月收入的補(bǔ)充，這部分收入體現(xiàn)了不同部門、不同崗位的差異，占年收入的比例按不同性質(zhì)的部門而定。隨著技術(shù)的進(jìn)步、工藝的改進(jìn)，定額也要進(jìn)行調(diào)整。年功工資標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)內(nèi)工齡每年 5元，集團(tuán)外工齡每年 3元。 18 崗位工資模式 根據(jù)紅獅實際 ， 我們建議采用如下崗位工資模式： 比如 ， 崗位工資模式可設(shè)計 9級 27檔 ， 通過綜合考評 ， 確定每個崗位的職級 ， 一級一檔為最低崗位工資起點 級差的確定方法：把各級中檔的級差設(shè)定為等差數(shù)列 假設(shè)第一級相鄰二檔之間的級差為 d1， 第二級相鄰二檔之間的級差為 d2， …… ，第九級相鄰二檔之間的級差為 d9， d d …… 、 d9之間的公差的 d， 則： d2=d1+d， d3=d2+d， …… d9=d8+d………………………… [1] 級檔崗位工資確定如下 ： 假設(shè)第 m級第 n檔的崗位工資為 amn， 設(shè)定一個最低工資初始值 a0， 那么 a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+…… +3dm1+ndm（ ｍ＞２ ， １ ＜ ｎ ＜ ３＝ …………………………………………………… [2] 其中 dm由公式 ［ １ ］ 確定 工資初始值 a0， 第一級相鄰二檔級差 d1， 公差 d是工資總額 B的三個控制器 。 如果這三個控制器的相應(yīng)數(shù)字小 ， 則平時的崗位工資和工資總額就低 ， 反之亦然 。每一種評估都需要一套程序和辦法。 26 技能工資評定 技能工作適用范圍 崗位級檔確定后 ， 即確定了該崗位任職者的崗位工資 ， 但不同知識背景 、不同素質(zhì)技能 、 不同資歷的任職者擔(dān)任同樣崗位其工作質(zhì)量將大不一樣 ，對公司的貢獻(xiàn)也將不一樣 ， 對某些崗位比如研發(fā) 、 專業(yè)管理等崗位 ， 可能技能越高 ， 工作質(zhì)量也就越高 。 但對于不需要很高技能的崗位比如普通操作工 、 后勤服務(wù)人員 、 門衛(wèi)等崗位 ， 超出崗位任職要求的多余技能將不給予體現(xiàn) 。 學(xué)歷和職稱二者只取其一 。 對于不能按職稱和學(xué)歷體現(xiàn)的技能 ， 主要如技工等 ， 評價方法以車間主任 （ 班組長 ） 結(jié)合民主評議確定 （ 各占５０ ％ 權(quán)重 ） 。 27 技能工資確定標(biāo)準(zhǔn) 技能工資 （元） 工作年限 學(xué)歷或職稱 03年 36年 68年 8年以上 大 專 大學(xué)本科 碩士或中級職稱 博士或副高級 職稱 高級職稱 50 100 150 200 100 200 300 400 200 300 400 500 400 600 800 1000 600 800 1000 1200 28 年終績效工資的確定機(jī)制 對于管理和研發(fā)等崗位 ， 年終績效獎的確定機(jī)制如下： 設(shè)某公司 （ 或部門 ） 的年度工資總額為 A（ 由集團(tuán)或公司董事會設(shè)定 ）， 平時月度已發(fā)工資總額為 B， 那么年終可分配總額為 A－ B， 在年終可分配總額 A－ B中撥出 10%作為特殊獎勵 （ 由集團(tuán)或公司領(lǐng)導(dǎo)掌握 ， 主要用于對一些表現(xiàn)突出的普通員工的獎勵 。 這樣每個員工平時發(fā)放工資之和即為 B。但最終全年的實際收入還取決于公司的整體經(jīng)營成果，所謂“鍋里有了，碗里才會有”。 工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料 匯集、研究和分析， 可以確定該項工作的 任務(wù)、性質(zhì)和相對價值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。主要分析： A 工作人員做何事（ WHAT） B 如何做（ HOW） 工作分析的直接結(jié)果是 職位說明書 。 完成本職工作所需的辦公用品和工具、設(shè)施； 崗位： 文員 所屬部門： 辦公室 直接上級： 辦公室主任 關(guān)鍵崗位描述（范例）： 直接責(zé)任： 根據(jù)公司文件管理制度，負(fù)責(zé)公司文件的接收、編號、校對、分發(fā)、歸檔，及外來文件、資料的編號、傳閱、反饋、催辦、整理保管、歸檔； 負(fù)責(zé)辦理公司及各部門的報刊雜志的征訂手續(xù)和所有信函、包裹的郵寄； 負(fù)責(zé)公司行政辦公用固定資產(chǎn)檔案的建立，辦理相應(yīng)的建檔、使用、轉(zhuǎn)移、報廢手續(xù)和與財務(wù)審計部的定期清點核對； 根據(jù)公司信息管理制度和文件管理制度，為公司有關(guān)部門和崗位提供文件資料查詢服務(wù)； 及時向上級反映工作中出現(xiàn)的問題，并根據(jù)工作中發(fā)現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)的改進(jìn)建議； 及時向上級匯報本部門的工作情況，完成上級交給的其他臨時性任務(wù)。 高中或中專以上學(xué)歷，年齡在 20歲以上，具有電腦操作初級證書 有一定的文字組織能力、文檔管理能力，能熟練使用電腦； 34 工作分析的目的與作用？ ? 確定 /修正組織機(jī)構(gòu)及定編定崗：對工作崗位的設(shè)置進(jìn)行重新檢討，確定員工編制之合理度。 ? 績效考核：通過工作分析的大量信息的收集、分析，使績效考核的結(jié)果更具客觀性和針對性。 ? 提供薪酬評價標(biāo)準(zhǔn)：可按工作職責(zé)繁簡核定其薪資高低。 在設(shè)計評價因素時 ， 共圖遵循以下原則： 為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢 ,把理念滲透 、 團(tuán)隊精神、 培養(yǎng)下屬精神 、 行為規(guī)范等柔性因素納入到考評因素中 。 判斷基準(zhǔn)必須客觀 、 明確 、 以便操作 48 評分法操作步驟 4 確定因素 確定子因素 劃分因素的等級并制定判斷的基準(zhǔn) 分配分?jǐn)?shù) 對該崗位的得分進(jìn)行評價 確定每個崗位的工資等級 ?首先把分?jǐn)?shù)按各因素的權(quán)重分配到四大類因素上 ， 然后再分配到各個子因素上 ， 最后把分?jǐn)?shù)分配到每個等級上 ， 從而形成一個衡量崗位級檔的統(tǒng)一尺度 49 評分法操作步驟 5 確定因素 確定子因素 劃分因素的等級并制定判斷的基準(zhǔn) 分配分?jǐn)?shù) 對該崗位的得分進(jìn)行評價 確定每個崗位的工資等級 ?根據(jù)每個崗位的 “ 崗位描述 ” 對該崗位的得分進(jìn)行評價 。 ? 方案 2看似精細(xì)和精確，但其釋義與標(biāo)準(zhǔn)往往又不好掌握，反而可能導(dǎo)致既復(fù)雜又不精確。 相似地 ， ２檔即調(diào)到３檔 ?？己耸且粋€純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對對象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。對一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準(zhǔn)確，或者說對其工作量化的管理成本會顯得高昂，因此 , 這就有必要讓其主管來評定，當(dāng)然評定也需要用事實來說話，有根據(jù)可依。 60 績效管理流程 績效管理流程是 一個動態(tài)的過程，其流程見圖： 沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導(dǎo)致經(jīng)理難辦、員工不滿的狀況。 因此績效管理改進(jìn)思路應(yīng)力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。 61 對于外資企業(yè)來說