【正文】 產(chǎn)品的變化，根據(jù)營銷戰(zhàn)略和市場定位來調(diào)整分銷渠道 ? 根據(jù)產(chǎn)品的核心層 —— 核心利益來進一步區(qū)隔各系列產(chǎn)品，進而制定差別的分銷目標、分銷策略以及渠道設(shè)計 ? 通過與營銷戰(zhàn)略、相關(guān)市場策略相匹配的分銷目標、分銷策略、渠道設(shè)計，保證營銷戰(zhàn)略的貫徹 ? 確保企業(yè)長期利益與短期利益的結(jié)合，保證公司利潤的成長性 43 分銷與渠道 － 分銷的目標與策略的制定以及渠道設(shè)計欠缺深層次考慮（續(xù)） 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 應(yīng)有專人進行渠道研究工作，其工作成果對分銷目標、分銷策略的制定以及渠道設(shè)計提供支持和部分評估依據(jù) ? 重視企業(yè)的長期商業(yè)利益 ? 總部制定的分銷策略、渠道設(shè)計的指引過于寬泛，并不能根據(jù)區(qū)域市場情況的差異給予適合于各區(qū)域有差異的指導(dǎo) ? 各地區(qū)缺乏來自市場處與銷售處的指導(dǎo)與管理，區(qū)域經(jīng)理各自為政，區(qū)域分銷目標與分銷策略的制定以及渠道設(shè)計的責任由區(qū)域經(jīng)理承擔。相當多的 KA店和 A類店，適銷品種未能全部覆蓋 ? 相當數(shù)量的 B、 C、 D類店，適銷品種未能全部覆蓋。對于 渠道代表的篩選與評估，沒有成文的規(guī)定與量化的指標，主要依賴各區(qū)域?qū)Ω鞯亟?jīng)銷商的判斷和市場銷售的經(jīng)驗 ? 在與經(jīng)銷商的合作過程中，過分倚賴經(jīng)銷商的資源投入，而伊利本身缺少必要資源的投入，缺乏對經(jīng)銷商的支持與服務(wù) ? 伊利各區(qū)域基層銷售人員為完成自身的銷售指標，不惜采用犧牲經(jīng)銷商利益的做法（如不合理地壓庫存、過份的經(jīng)銷商密度等方式） ? 選擇能夠提供價值、增加利潤的渠道伙伴 ? 與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 ? 在管理經(jīng)銷商的同時，服務(wù)于經(jīng)銷商 ? 和渠道伙伴合作，改善他們的業(yè)務(wù)，渠道伙伴在大多數(shù)情況下是最終使用者和制造商之間唯一的聯(lián)系，因此在他們身上投資增強他們的效率對制造商十分重要 ? 好的渠道伙伴能夠幫助公司更好地宣傳銷售產(chǎn)品，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標 ? 公司在制定選擇渠道伙伴時采用高標準，能夠提高公司運營效果，避免在不合適的伙伴身上浪費資源 50 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 對現(xiàn)有經(jīng)銷商進行整合篩選，去粗取精。而各區(qū)域經(jīng)理的能力并不能完全承擔制定區(qū)域渠道價格體系的責任，并且無全局性 ? 部分產(chǎn)品的渠道價格體系空間過小，不能滿足各級渠道成員的利潤要求 ? 造成以上問題的原因： — 組織架構(gòu)缺陷，職責不清，過度放權(quán)并過高估計了區(qū)域經(jīng)理的平均能力水準 — 沒有充分考慮渠道成員的利益 ? 系統(tǒng)、合理的渠道價格體系，滿足各級渠道成員的利潤要求，同時符合相關(guān)的市場策略 ? 增加渠道成員經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性，改善伊利產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，完成業(yè)務(wù)目標 ? 有助于實現(xiàn)相關(guān)的市場策略 53 分銷與渠道 －跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設(shè)產(chǎn)生負面影響大于正面影響 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 銷售處調(diào)整銷售政策 ? 改善對經(jīng)銷商的管理 ? 重視幫助經(jīng)銷商再銷售 ? 各地區(qū)普遍存在竄貨現(xiàn)象，既有區(qū)域之間竄貨，也有區(qū)域內(nèi)部竄貨，且目前對銷售的負面影響大于正面影響 ? 竄貨使經(jīng)銷商、分銷商和批發(fā)商經(jīng)營伊利產(chǎn)品的利潤降低，影響他們經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性 ? 伊利產(chǎn)品在批發(fā)商處的陳列最差，批發(fā)商不愿意向下級客戶推薦伊利產(chǎn)品，也影響伊利適銷產(chǎn)品在郊縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的覆蓋 ? 對竄貨現(xiàn)象進行監(jiān)控，最多只能容忍有限的竄貨現(xiàn)象，保持竄貨對銷售所產(chǎn)生的正面影響大于負面影響 ? 提高渠道成員經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性，改善市場表現(xiàn)，有助于完成業(yè)務(wù)目標 54 分銷與渠道 －跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設(shè)產(chǎn)生負面影響大于正面影響（續(xù) ） 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 調(diào)整事業(yè)部的銷售組織架構(gòu) ? 產(chǎn)生以上問題的原因： — 暢銷產(chǎn)品本身就容易引發(fā)竄貨 — 伊利銷售政策存在缺陷 — 伊利銷售人員在幫助客戶再銷售方面做的遠遠不夠 — 伊利銷售人員對經(jīng)銷商的管理需要進一步加強 — 是經(jīng)銷商在承受了伊利銷售人員的一些不負責任的行為之后，所出現(xiàn)的必然結(jié)果 ? 由竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致的渠道成員利潤降低，不能觸及到他們對利潤合理預(yù)期的心理底線 ? 改善渠道的系統(tǒng)性、通暢性、可控性與有序性，構(gòu)建有新品分銷能力的渠道 55 分銷與渠道 － 投入的渠道建設(shè)費用不足 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 根據(jù)目標任務(wù)導(dǎo)向來分配合理的預(yù)算 ? 由有效的組織、稱職的人員采用合理的流程與方法來的提高資源的使用效率 ? 加強對費用使用的審計與監(jiān)控，避免浪費 ? 由于受費用預(yù)算制約，沒有完善的組織架構(gòu)與充足的銷售人員及銷售支持人員來承擔渠道建設(shè)的責任 ? 對各級渠道成員的支持不足，使各級客戶不能得到良好的支持與服務(wù)，使經(jīng)銷商承擔了過多的進店費用以及其他費用，使伊利產(chǎn)品不能在零售終端取得更好的覆蓋（甚至存在 KA店和 A類店未進場），在零售終端得不到很好的陳列表現(xiàn)，使渠道信息不能有效取得和利用，最終影響業(yè)務(wù)的成長性 ? 較少有有效的通路促銷活動 ? 產(chǎn)生以上問題的原因： — 銷售費用預(yù)算不足 — 使用效率不高或其他方面存在浪費 — 營銷思路需要更新 ? 根據(jù)目標確定所要做的工作任務(wù)，根據(jù)需要完成哪些工作任務(wù)，確定合理的預(yù)算 ? 把掌控的系統(tǒng)性的渠道看作企業(yè)的資產(chǎn)，而資產(chǎn)是需要投資來建設(shè)的 ? 健全有系統(tǒng)的渠道 ? 改善市場表現(xiàn) ? 保持業(yè)務(wù)的成長性 56 銷售管理 － 目前伊利的主要問題點 ? 基層銷售人員對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)嚴重不到位； ? 廠商銷售人員對 KA店和 A類店的管理、服務(wù)與客情維護實際上相當蒼白無力； ? 基層的銷售業(yè)務(wù)流程需要規(guī)范和統(tǒng)一； ? 當前銷售組織的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和質(zhì)量都不能滿足達成目標的需要； ? 銷售預(yù)測的偏差太大； ? 銷售費用預(yù)算嚴重不足； ? 現(xiàn)有的銷售報告系統(tǒng)沒有發(fā)揮有效的作用； ? 銷售支持系統(tǒng)（配送、銷售財務(wù)）未能提供良好的支持服務(wù) 57 銷售管理 － 基層銷售人員對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)嚴重不到位 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 增加和調(diào)整銷售隊伍的規(guī)模，重點和次重點業(yè)務(wù)區(qū)域每名業(yè)務(wù)代表（客戶經(jīng)理）管理的經(jīng)銷商數(shù)量不超過三個 ? 投入合理的資源用于對經(jīng)銷商的管理、支持與服務(wù) ? 相當數(shù)量的經(jīng)銷商存在對公司的抱怨和不滿意 ? 經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)運作缺乏公司的指導(dǎo)，經(jīng)營方向和運作方式與公司的期望存在偏差 ? 基層銷售人員對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)拜訪數(shù)量和質(zhì)量都不能令人滿意 ? 基層銷售人員對經(jīng)銷商的具體經(jīng)營信息掌握不全面，甚至個別的一無所知 ? 從 Sell in轉(zhuǎn)變到 Sell through ? 對經(jīng)銷商的“影子管理” ? 增強對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)，有助于完成銷售目標 ? 保持業(yè)務(wù)的成長性 58 銷售管理 － 基層銷售人員對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)嚴重不到位（續(xù)） 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 建立上級是下級導(dǎo)師的人才培養(yǎng)與儲備機制 ? 調(diào)整薪資標準、差旅與津貼標準 ? 產(chǎn)生以上問題的原因： — 從對經(jīng)銷商的管理思路上，事業(yè)部營銷人員上下普遍存在著剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立和保持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的觀念（已在前面分銷與渠道部分分析） — 每個基層銷售人員（業(yè)務(wù)代表）所管理的經(jīng)銷商數(shù)量過多 — 基層銷售人員的專業(yè)知識與業(yè)務(wù)能力不足 — 基層銷售人員的上級沒有給予他們充分的指導(dǎo)和足夠有效的管理工具 — 基層銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)、差旅與津貼標準不合理，影響他們工作的積極性 — 投入用于管理、支持和服務(wù)經(jīng)銷商的資源不足 ? 以總工作量和個人承擔的工作量設(shè)定銷售隊伍的規(guī)模 ? 上級主管同時也是下級的培訓(xùn)老師 ? 為公司創(chuàng)造有增值潛力的優(yōu)質(zhì)渠道資產(chǎn) ? 獲取接近市場的信息資料 59 銷售管理 － 廠商銷售人員對 KA店和 A類店的管理、服務(wù)與客情維護實際上相當蒼白無力 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 銷售處要制定針對 KA 的統(tǒng)一性指導(dǎo)政策 ? 改進銷售隊伍的組織架構(gòu)，設(shè)立大區(qū)性的KA銷售隊伍 ? 市場處、銷售處、大區(qū)要共同 /協(xié)作制定針對 KA店和 A類店的全國性 /區(qū)域性的年度 /季度促銷計劃 ? 大量與 KA店、 A類店的業(yè)務(wù)工作只通過經(jīng)銷商去完成，伊利銷售人員很少直接參與 ? 伊利銷售人員普遍不接觸 KA店和 A類店的業(yè)務(wù)，特別是進店談判、促銷談判以及陳列位置的洽談，也很少對零售商相關(guān)工作人員進行工作拜訪，只能獲得較少的相關(guān)信息 ? 伊利銷售人員對 KA店、 A類店的進店談判、促銷談判以及陳列位置的洽談能力幾乎為零 ? 伊利銷售人員對 KA店、 A類店的零售價格維護、陳列與促銷維護能力幾乎為零 ? 伊利銷售人員與賣場的客情關(guān)系相當生疏 ? 通過 KA銷售隊伍，有效進行 KA店的管理 ? 針對 KA店和 A類店制定全國性 /地區(qū)性的年度 /季度促銷計劃 ? 公司較好掌握今后最具潛力的渠道 ? 有助于樹立品牌形象和完成目標銷量 60 銷售管理 － 廠商銷售人員對 KA店和 A類店的管理、服務(wù)與客情維護實際上相當蒼白無力（續(xù)） 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 伊利銷售人員要參與甚至主導(dǎo)與 KA店、 A類店的業(yè)務(wù)工作（包括進店、促銷、陳列等各項），而不能只是由經(jīng)銷商去完成 ? 對相關(guān)各級銷售人員進行 KA客戶管理的全面培訓(xùn) ? 投入合理的費用與資源 ? 產(chǎn)生以上問題的原因： — 伊利對 KA店、 A類店表面上相當重視，但所表現(xiàn)出的實際工作行動（如客戶拜訪、專門針對 KA/A類店的行銷計劃、資源的重點投入等方面）卻無充分表現(xiàn)，想法與實際工作相脫節(jié) — 基層銷售人員普遍認為對 KA店和 A類店的管理、服務(wù)與客情維護不是他們的責任，而是經(jīng)銷商的責任，說明區(qū)域經(jīng)理的銷售思路還停留在過去的模式 — 銷售人員對 KA店和 A類店的管理與談判能力和經(jīng)驗欠缺 — 組織架構(gòu)上沒有區(qū)域性（或大區(qū)性）的 KA銷售隊伍，并且總部的 KA銷售部門對區(qū)域沒有指導(dǎo) — 沒有針對 KA店和 A類店的全國性 /地區(qū)性的年度 /季度促銷計劃 — 缺少相應(yīng)的費用預(yù)算與資源投入 ? 總部的 KA部門要對地區(qū)的相關(guān)業(yè)務(wù)進行策略性指導(dǎo)，或建立地區(qū)（大區(qū)）性的KA銷售隊伍 ? 協(xié)調(diào)渠道間的競爭關(guān)系 ? 獲取接近市場的信息資料 61 銷售管理 － 基層的銷售業(yè)務(wù)流程需要規(guī)范和統(tǒng)一 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 適度扁平化，設(shè)立并強化大區(qū)銷售管理 ? 加強總部的管理職能 ? 各區(qū)域的業(yè)務(wù)流程很多方面是由區(qū)域經(jīng)理制定，其合理性與優(yōu)化程度受區(qū)域經(jīng)理的水平制約，參差不齊，缺乏規(guī)范與統(tǒng)一 ? 造成以上問題的原因： — 組織架構(gòu)的過度扁平化 — 缺乏總部的管理、支持與指導(dǎo) — 區(qū)域經(jīng)理所承擔的責任與他們的平均水平不匹配 ? 組織的適度扁平化 ? 業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、崗位職責、能力要求之間必須相互匹配 ? 改善后的業(yè)務(wù)流程使基層的工作更具效率 ? 加強對區(qū)域的管理和監(jiān)控 62 銷售管理 － 當前銷售組織的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和質(zhì)量都不能滿足達成目標的需要 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 調(diào)整業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu) ? 適度扁平化，設(shè)立并強化大區(qū)銷售管理 ? 在銷售處和大區(qū)增設(shè)市場協(xié)調(diào)經(jīng)理；在區(qū)域和基層增設(shè)市場推廣專員和促銷 /陳列代表 ? 加強總部的管理、指導(dǎo)與服務(wù)職能 ? 過度扁平化，不可能找到大量的有能力能夠承擔相應(yīng)責任的區(qū)域經(jīng)理