全球第ceo杰克韋爾奇研究之十五ge戰(zhàn)略變革歷程案例-在線瀏覽
2025-04-02 19:57本頁面
【正文】 經(jīng)營單位, 管理層次由12層 壓縮為5層,建立新的GE 不斷改進 不斷強化,戰(zhàn)略實施的兩大努力,25,戰(zhàn)略實施的三大杠桿力量,組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理 韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo),銷售收入：601億 凈收益： 47億 總資產(chǎn)：1945億 員工總數(shù)：22萬,與81年相比提高 2.21倍 2.93倍 9.3倍 0.5倍,1994年底,26,組織結(jié)構(gòu)改革思路,宏觀結(jié)構(gòu)：——機構(gòu)簡單、發(fā)揮人的積極性 ——大公司與小公司并舉 微觀結(jié)構(gòu)： ——打破部門界限，建立交叉合作關(guān)系 ——組織團隊 公司文化 樹立簡明實務(wù)、以顧客為中心的觀念； 勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制訂并實現(xiàn)有進取心的目標(biāo)： 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端； 對下放權(quán)力充滿自信，堅持群策群力，廣納忠言； 有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊伍； 充滿活力并能激勵他人，懂得速度就是競爭優(yōu)勢。 方法2: 向外部尋找最佳作業(yè)實踐，樹標(biāo)桿。 對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機會。,建設(shè)學(xué)習(xí)型組織,31,用 3SS 價值觀來評價經(jīng)理的業(yè)績和所有 員工的業(yè)績 經(jīng)理分為5個等級，每六個月評級一次 用“群策群力”的方式改進工作,人力資源管理,32,韋爾奇相信:“文化的變化始于態(tài)度.”因此他用關(guān)鍵詞和理念來改變GE的態(tài)度 韋爾奇指出：“態(tài)度的定位”包含三種基本理念,價值觀：改變GE的文化,改變GE的業(yè)務(wù)組合，要比改變GE的文化要容易得多。,—— 韋爾奇,這就是Workout（群策群力）,35,管理層員工眼里的Workout,Workout,自 信 （動力）,無界限 （遠景）,速 度 （結(jié)果）,將GE的價值觀：速度、簡單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€級別的所有員工,36,建立信任 授權(quán)員工 消除不必要的工作 創(chuàng)造新的范式,群策群力的四個主要目標(biāo),37,群策群力的基本步驟,7.重新來過,6.按需要舉行額外的會議來完善建議,5.與經(jīng)理人員會面，經(jīng)理必須當(dāng)場對建議作出反應(yīng),4.(如果需要的話)進行三天會議,提出改善過程,減少工作浪費,3.指定一個“領(lǐng)導(dǎo)”負責(zé)辨別建議的有效性,2.選擇一個恰當(dāng)?shù)目绮块T的團隊,1.選擇一個要討論的過程問題,38,會議的典型程序,1. SBU領(lǐng)導(dǎo)對三天會議提出一建議性安排,然后離場 跨部門選來的40100人分為56個團隊,每一個團隊 對分工的討論問題,研究解決方案 第三天領(lǐng)導(dǎo)回到會場,各團隊陳述建議:領(lǐng)導(dǎo)必須作 出:是、不是或需要更多信息的表態(tài),40100名員工在公司以外的會議中心或酒店住三天,39,1990年，大約22.5萬名員工參加了群策 群力會議 1991年大約4萬名員工參加了這類會議,工作量,40,成功的例子,麻省Lynn的一家飛機引擎制造廠,一線員工的洞察力,建議使飛機引擎的燃燒材料 的周轉(zhuǎn)時間由30個星期下降到10天,由此節(jié)約了 20多萬美元的工廠服務(wù)費.,41,成功的例子,GE電器部門,根據(jù)群策群力會議的建議,開發(fā)了按訂單生產(chǎn)的 計劃(稱為快速反應(yīng),靈活的適應(yīng)性生產(chǎn)循環(huán)).使存貨 減少了2億美元,循環(huán)周期減少了75%,42,最佳作業(yè)實踐,當(dāng)員工普遍從公司內(nèi)部尋求創(chuàng)新時, 韋爾奇意識
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