chapter1企業(yè)戰(zhàn)略管理(案例)-在線瀏覽
2025-04-01 14:36本頁面
【正文】 賴 ? 德隆在持續(xù)擴張中 ， 缺乏漸進 、 清晰的邏輯梳理 ， 屢屢問道于眾多頂尖國際咨詢公司 ， 借助其規(guī)劃和決策 ， 如羅蘭 同時 ， 德隆以廣泛吸納 “ 海歸派 ” 職業(yè)經(jīng)理人團隊為榮 。 在德隆國際中 ， 共有 37位股東 ，德隆國際 15位董事局成員中 ， 有 11人來自新疆 ， 其中 6人一直跟隨總經(jīng)理唐萬新 ， 5人來自唐氏家族 。 表面上看來各司其職 ， 但實際上 ， 整個德隆只有唐萬新一人完全清楚實業(yè)和金融家底的運營狀況 。 從德隆股權架構(gòu)看 ， 主要集中在唐氏兄弟及管理層手中 ， 是比較典型的亞洲家族企業(yè)治理形式 。 ? 七、公司文化理念缺乏統(tǒng)一 ? 德隆始終倡導在全球范圍內(nèi)積極尋找合作伙伴 ， 同行業(yè)領頭企業(yè) 、 領頭人站在一起 ， 為一流的職業(yè)經(jīng)理人搭建事業(yè)平臺；融合不同文化 、 崇尚個性與創(chuàng)新 。 可是以 “ 海歸 ” 、 從黨政機關下海公務員為主的職業(yè)經(jīng)理人團隊與德隆創(chuàng)業(yè)時期的部分元老自然存在著磨合的問題 ， 結(jié)果是 “ 海歸 ” 覺得新疆人路子 、 作風太野 ， 元老們?nèi)藶?“ 海歸派 ” 盲目搬用國外模式 、 過于理想化 ， 很多時候雙方走不到一起 ， 甚至出現(xiàn)部分元老無奈出走的現(xiàn)象 。 ? 進入 21世紀的頭幾年 ， 我們耳熟能詳?shù)?《 財富 》 500強中的一大批巨無霸公司轟然坍塌 ， 像安然 、 寶麗來 、 凱馬特 、環(huán)球電訊 、 世界通信 、 施樂等傳統(tǒng)巨頭在經(jīng)濟領域中紛紛倒下 ， 給世人帶來了不少震驚和遺憾 。 尤其值得回味的是代表中國新生代的民營企業(yè) ，在潮起潮落中存在兩個十分突出的現(xiàn)象：一是企業(yè)壽命普遍偏短 ， 有抽樣調(diào)查顯示 ， 中國民營企業(yè)的平均壽命僅為 ，遠遠低于美國企業(yè)的 ；二是存在著一種令人心悸的崩盤現(xiàn)象 ， 所謂 “ 成功三年 ， 崩盤三天 ” 企業(yè)往往在很短的時間內(nèi)完成一次令人目眩的成功 ， 隨后則又毫無預兆地以同樣令人詫異的速度隕落 ， 如愛多 、 三株 、 亞細亞 、 仍然歷歷在目 。 ? （典型病例：愛多） ? 市場近視癥存在于那些特別成功的公司里 ， 曾經(jīng)的成功使他們忘卻了即將來臨的失敗 。通過以下案例我們可以看出 ， 這些企業(yè)的 “ 近視 ” 著實嚴重 ，以至于只能看到自己而對外邊情況一無所知或者視而不見 ?，F(xiàn)在回過頭來重新分析愛多 ， 與其說它是一個企業(yè) ， 不如說 ? 是一支 “ 戰(zhàn)斗突擊隊 ” ， 一路嘯聚英豪 ， 攻城掠寨 ， 引得八方諸侯無不側(cè)目噤聲 。 當市場撇去炒作的泡沫 、 消費者的需求發(fā)生變化后 ， 愛多還停留在如何策劃新點子 、 如何打敗對手的高談闊論中 ， 其失敗也就在所難免了 。 ? （典型案例：施樂、王府井百貨） ? 公司在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中說一套做一套 ， 那么他們就得了分叉綜合癥 。 ? 病例一：施樂 ? 施樂曾經(jīng)是 IT業(yè)創(chuàng)新精神的代表 ， 計算機工業(yè)中許多最具革命性的技術 —包括鼠標 、 圖形用戶界面 、 以太網(wǎng)和激光打印機等 ， 都誕生于此 。因此，施樂不能及時跟上辦公設備數(shù)字化的趨勢，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭者。 ? 病例二：王府井百貨 ? 作為建國后國家投資興建的第一座百貨零售商店，王府井百貨大樓獲得了太多太多的獎項。事實上，作為中國傳統(tǒng)國有零售企業(yè)的代表，王府井百貨一直在謀求變革，力圖突圍。 但是 ， 它所做的種種變革只是落在紙面上 ， 而不能付諸行動中 。 說與做的背離 ， 使王府井百貨失去的不僅是金錢 ， 還有一去不復返的市場 。 同樣 ， 當公司不能意識到客戶需求發(fā)生了變化 ， 出現(xiàn)了競爭者 ， 而仍然對老的信號做出反應時 ， 他們就是在對假想肢做反應 ， 患上了假想肢綜合癥 。 但是近年來 ， 菲亞特卻在競爭對手面前落伍了 ， 新車型的研發(fā)能力尤其是各大汽車巨頭比拼內(nèi)力的關鍵 ，而遲遲無法推出新車型的菲亞特 ， 雖然有著光輝的歷史和久負盛名的品牌 ， 但自己的裹足不前和過分沉醉于既有的眼前利益 ? 卻無法滿足客戶不斷變化的需求 ， 也無法抵擋研發(fā)力量強大的幾大汽車巨頭的擠壓 。 ? 病例二：永久 ? 在我們的記憶中 ， 永久自行車曾經(jīng)作為三大件的標志 ，很多家庭都因為擁有一輛永久自行車而高興 。 1993年 10月 ， 公司進行改制并成功發(fā)行 A、 B股 。 以永久為代表的傳統(tǒng)國有企業(yè) ， 只有正視現(xiàn)實 ， 勇于變革 ， 才能重現(xiàn)往日的風采 。 當個人或部門不能在公司內(nèi)進行交流或與客戶聯(lián)系的時候 ， 公司就要得這種病了 。 病例一：安然 安然曾經(jīng)是美國最大的電力與天然氣銷售和交易商 ，是利用互聯(lián)網(wǎng)寬帶進行能源交易的 “ 領頭羊 ” 公司 ， 但是 ，這個曾幾何時在全美乃至全球能源商品交易市場上舉足輕重的 龍頭公司 ， 幾乎是在一夜之間突然倒下了 。 但可以肯定 ， 這是多方面因素綜合作用帶來的結(jié)果 。 1997年 ， 安仁公司為了能吸引優(yōu)秀人才 ， 并保證員工的不斷進步 ， 公司首席執(zhí)行官杰弗里 每 6個月員工和經(jīng)理們就要重復這一評估過程 ， 大約 3周 ? 左右公司就能把這些資料整理出來 。 ? 然而事與愿違 ， 安然的績效評估系統(tǒng)實際上形成了個體重于團隊的企業(yè)文化 。 而當這一趨勢越來越明顯時 ， 這種壓力拉動型的績效評估系統(tǒng)也就逐步轉(zhuǎn)化成為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng) 。 ? 病例二：三株 ? 在中國企業(yè)群雄榜上 ， 三株是一個繞不過去的名字 。為何 “ 三株帝國 ” 如此脆弱？實際上，三株的衰敗正是出現(xiàn)在它的鼎盛之時。在公司總部，幾大體系是大中心套小中心，各體系之間、各中心之間畫地為牢，互成壁壘，各自擴充人員，增加職能，爭權奪利，形成了一個個割據(jù)分立的小諸侯。 格蘭仕營銷構(gòu)架重返 “ 中央集權 ” ， 是企業(yè)由 “ 世界工廠 ” 向 “ 世界品牌 ” 發(fā)展的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 。 在黃圃 ， 格蘭仕集團正拆資 20億元打造一個年產(chǎn) 1600萬臺的全球最大的空調(diào)基地；還是在黃圃 ， 格蘭仕的小家電項目已經(jīng)上馬 ， 計劃投資總額超過 5億美元 。 從順德容桂到中山黃圃 ， 短短一小時的車程 ， 卻標示了一個企業(yè)兩代企業(yè)家不同的成長軌跡 。 “ 賢哥 ” 開始全面掌管格蘭仕 ， 他首先面對的就是格蘭仕的 “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 。 1992年 55歲的創(chuàng)始人梁慶德率領格蘭仕 ? 進入微波爐行業(yè) ， 3年后創(chuàng)造了微波爐銷量中國第一的成績 ，1998年則成為世界銷售冠軍 。 這是一個大膽的決定 。 ? 2023年 9月 20日 ， 格蘭仕宣布要拆巨資進軍空調(diào)業(yè) 。首先 ， 格蘭仕是滾動發(fā)展的企業(yè) ， 2023年的時候有一定的資金 ， 就推出了空調(diào) 。 最后 ， 格蘭仕的核心競爭力在于制造業(yè) ， 進軍空調(diào)有利于格蘭仕文化的沉淀和發(fā)展 。 梁昭賢承認 ， 格蘭仕之所以成為微波爐老大 ， 主要是在數(shù)量上 。 據(jù)悉 ， 2023年前后 ， 格蘭仕微波爐的利潤非常薄 ， 以 ? 中低端產(chǎn)品每臺平均單價 500元左右來計算 ， 利
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